Il burnout non è più una fragilità individuale: è diventato un indicatore dello stato di salute degli ospedali italiani. A lanciare l’allarme è la survey della Federazione degli Internisti Ospedalieri Italiani (FADOI), secondo cui il 65% degli internisti ospedalieri dichiara di aver sperimentato almeno una volta una condizione di esaurimento professionale. Un dato che si accompagna a un crescente desiderio di abbandono del sistema pubblico: il 26% pensa al prepensionamento e il 20% valuta il passaggio al privato.
Numeri che raccontano un disagio diffuso e che, secondo il Presidente nazionale di FADOI, Andrea Montagnani, non possono più essere interpretati come un problema del singolo professionista. Dietro il burnout si nasconde infatti una crisi organizzativa che coinvolge risorse, modelli gestionali, riconoscimento sociale e prospettive di carriera. Una questione che riguarda non solo i medici, ma anche la qualità e la sicurezza delle cure offerte ai cittadini.
Burnout dei medici ospedalieri: il sintomo di una crisi organizzativa che investe il Servizio sanitario
«Quando quasi due medici su tre dichiarano di aver sperimentato una condizione di burnout, non si può più parlare di una fragilità individuale. Il burnout nasce certamente come esperienza personale ed è il segnale di un malessere che il professionista vive nel proprio ambiente di lavoro», sottolinea Montagnani, che è anche direttore della Medicina Interna dell’ospedale Misericordia di Grosseto. «Tuttavia, quando questo stato coinvolge una quota così ampia di operatori, la causa non può più essere ricercata esclusivamente nell’individuo. Occorre guardare al funzionamento delle organizzazioni sanitarie, ai modelli gestionali, ai processi di lavoro e alle condizioni in cui i professionisti operano quotidianamente».
Secondo Montagnani, il problema si sviluppa lungo diversi livelli: «Esiste un livello macro, rappresentato dall’organizzazione dei sistemi sanitari regionali e dalle aziende ospedaliere, e un livello più vicino alla pratica quotidiana, che riguarda la qualità degli ambienti di lavoro, la disponibilità di personale, la definizione degli obiettivi e la capacità delle strutture di sostenere i propri professionisti. Negli ultimi anni», osserva, «si è assistito a una progressiva riduzione delle risorse umane ed economiche, mentre gli obiettivi sono rimasti invariati o sono diventati sempre più difficili da raggiungere. Il risultato è una crescente demoralizzazione degli operatori e delle équipe».
«Quando quasi due medici su tre dichiarano di aver sperimentato una condizione di burnout, non si può più parlare di una fragilità individuale»
Ma cosa significa, concretamente, andare incontro al burnout? Significa vivere il proprio lavoro come un peso, perdere motivazione, smettere di condividere gli obiettivi dell’organizzazione e sviluppare un senso di conflitto, sia all’interno della struttura sia nel rapporto con i pazienti. «In termini molto pratici», spiega Montagnani, «è quella sensazione che porta un professionista a entrare in ospedale al mattino pensando che vorrebbe trovarsi altrove. È una condizione che riduce le energie emotive e cognitive disponibili e che, come ogni fenomeno psicologico collettivo, tende a diffondersi all’interno dei gruppi di lavoro».
Parliamo anche di sicurezza delle cure
Il tema assume una rilevanza ancora maggiore quando si considera il possibile impatto sulla sicurezza delle cure. Il presidente FADOI invita a evitare semplificazioni: «Il burnout non significa automaticamente errore clinico. La sanità resta un’attività basata sul lavoro di squadra e gli operatori, anche nelle situazioni più difficili, tendono a sacrificare sé stessi pur di tutelare il paziente. Tuttavia, quando la stanchezza mentale, emotiva e fisica si accumula, la capacità di concentrazione si riduce, le decisioni possono diventare più lente e aumenta il rischio di incertezza. Se tuttavia, l’organizzazione non consente di ridurre questa condizione di burnout, il rischio clinico potrebbe crescere».
Esodo o non esodo. Questo è il problema…
Il malessere professionale si intreccia con un altro fenomeno che preoccupa il sistema sanitario: la crescente attrattività di percorsi alternativi rispetto all’ospedale pubblico. Per Montagnani «non si può ancora parlare di un esodo strutturato, ma certamente esiste una diffusa propensione a immaginare un cambiamento. Il burnout è uno dei fattori che alimentano questa tendenza, ma non è l’unico. A pesare sono anche l’incertezza sugli obiettivi del sistema, la percezione di disorientamento organizzativo e la perdita di riconoscimento sociale della professione medica».
La sicurezza delle cure dipende anche dalla capacità delle organizzazioni di prevenire e ridurre il burnout
Su quest’ultimo punto il presidente FADOI si sofferma con particolare attenzione. «In passato», ricorda «il ruolo sociale del professionista sanitario costituiva una fonte importante di gratificazione. Oggi questo riconoscimento appare indebolito. Il medico viene percepito sempre più come un erogatore di prestazioni e sempre meno come un punto di riferimento. Una trasformazione culturale che contribuisce al senso di frustrazione e alla perdita di motivazione».
Gettonisti sì, gettonisti no, gettonisti ni
Anche il fenomeno dei cosiddetti gettonisti viene letto come il sintomo di una difficoltà strutturale. Il loro impiego è stato necessario per garantire la continuità dell’assistenza in presenza di gravi carenze di personale. Tuttavia, si tratta di una soluzione temporanea che non può sostituire una programmazione efficace del fabbisogno di professionisti. «La qualità dell’assistenza ospedaliera» – sottolinea Montagnani «si fonda sulla costruzione di squadre stabili e integrate, un requisito che il lavoro occasionale non può garantire pienamente».
Soluzioni ne abbiamo?
Quale potrebbe essere allora la leva più efficace per contrastare il burnout nei prossimi anni? La risposta dell’internista è netta: riorganizzare gli ospedali. Non si tratta soltanto di assumere più personale o aumentare le retribuzioni, ma di ripensare complessivamente gli ambienti di lavoro. Strutture moderne, spazi adeguati, obiettivi realistici, valorizzazione professionale e attenzione alla qualità della vita lavorativa rappresentano elementi essenziali per restituire motivazione agli operatori.
Non si tratta soltanto di assumere più personale o aumentare le retribuzioni, ma di ripensare complessivamente gli ambienti di lavoro
«Curare il benessere dei professionisti» – sostiene Montagnani – «significa anche migliorare la qualità dell’assistenza. Un operatore che lavora in condizioni migliori trasferisce inevitabilmente questo benessere nella relazione con i pazienti e con i colleghi. In questo senso, il contrasto al burnout non è un tema corporativo, ma una strategia di sistema».
Vision futura: ospedale come luogo di presidio sociale
Guardando al 2030, il Presidente FADOI immagina un ospedale profondamente diverso: una struttura moderna, aperta al territorio, capace di costruire connessioni con tutti i servizi sanitari e sociali della comunità. Un luogo progettato non solo intorno alle esigenze del paziente, ma anche a quelle di chi vi lavora. Un ospedale che recuperi la propria funzione di presidio sociale e umano, oltre che clinico.
Una riflessione finale riguarda la medicina interna, disciplina che rappresenta il cuore operativo di molti ospedali italiani, soprattutto quelli di piccole e medie dimensioni. Gli internisti assistono quotidianamente pazienti fragili, complessi, spesso nelle fasi più difficili della malattia e della fine della vita. Un lavoro che richiede competenze elevate, ma anche un enorme investimento emotivo. «Per questo» conclude Montagnani «rendere più attrattiva la medicina interna attraverso percorsi di crescita professionale, prospettive di carriera e migliori condizioni di lavoro non significa soltanto tutelare una specialità, ma rafforzare l’intero sistema ospedaliero».
