“Oggi dobbiamo riuscire a rovesciare il paradigma della medicina episodica che ancora esiste nel sistema sanitario e che vede negli ospedali il principale punto di intervento. Il sistema ospedale centrico è un retaggio del dopoguerra dove predominava la popolazione giovane su quella anziana. Come dicono gli americani from the womb to the tomb: la salute è un percorso che ci accompagna per tutta la vita”.
Giorgia Zunino oggi è direttrice generale dell’Azienda Speciale Consortile Agordina Asca in provincia di Belluno. “Ho assunto questo incarico con l’intento di perseguire la trasformazione delle strutture residenziali per anziani, spesso legate all’idea di gerontocomio, a una realtà più vicina alla trasformazione in atto, nella sanità e nella società”.
Architetto di formazione, master in Finanza Tecnologica e Trasformazione Digitale, Zunino si definisce futurologa della sanità: “Non leggo la palla di vetro, né tantomeno faccio le carte – premette subito, ridendo –. Si tratta di una scienza moderna legata a strategie anticipatorie (Strategic Foresight): oggi il cambiamento intorno a noi è esponenziale, è importante riuscire a prevederlo, sulla base dei dati a nostra disposizione, dell’esperienza e delle tecniche che derivano dalla naturale capacità umana di anticipazione quali per esempio l’attention schema theory, ovvero la nostra naturale capacità di simulare fare ipotesi”.
Riuscire a anticipare i trend del futuro, per un’azienda sanitaria, significa poter limitare i rischi: “Il futuro non accade improvvisamente, è qualcosa che si costruisce”, continua Zunino.
Visto attraverso questa lente, il PNRR italiano, per quanto riguarda la sanità, è un buon esempio di questi concetti strategici: “Pur con alcuni limiti, per la prima volta abbiamo un documento che intende non solo governare il cambiamento ma gettare le basi del mondo che vivremo nei prossimi anni”, spiega l’esperta.
Investire prima sulla promozione della salute significa lavorare sul concetto di benessere, una scienza “che non rappresenta una moda che esplorano solo i VIP, ma deve essere un nuovo paradigma della salute di cui dovremo beneficiare tutti, il più a lungo possibile. Il concetto di lunga vita sana è sintetizzato in un’efficace espressione americana: healthspan. In Italia questo concetto non ha una parola dedicata e quindi manca di identità e assimilazione nel sistema”.
Il design “persona based”
Una delle più importanti e nuove opportunità della salute digitale è quella di disintermediare il percorso clinico assistenziale grazie alla tecnologia, in modo da garantire una presenza continuativa non episodica, dentro e fuori l’ospedale: “Certo, già il concetto di telemedicina, come sola erogazione del consulto o dell’ascolto, è ormai obsoleto e l’idea stessa di lavorare a qualcosa come il fascicolo sanitario elettronico legato alla regione di provenienza è anacronistico. Quando accedo a un portale sanitario dovrei poter vedere la mia situazione da ovunque mi trovi, in modo simile alla personalizzazione offerta dai social network nei nostri feed. È questo che interessa davvero al paziente e al cittadino: accedere alla propria pagina, sempre accessibile dovunque ci si trovi. In questo caso si parla di design basato sulla persona”. Lo stesso discorso dovrebbe valere anche per l’accesso ai servizi e alle terapie digitali.
Per la futurologa implementare strumenti nati già vecchi come il fascicolo sanitario elettronico, concepito come uno schedario digitale, è una sovrastruttura inutile: “È come costruire una carrozza trainata con più cavalli, costosa ma non necessariamente più comoda e funzionale per chi la dovrà usare. E comunque sempre trainata da cavalli! Siamo ancora in un modello pre-fordiano che va superato”.
La pandemia ci ha mostrato che il paradigma hub-spoke non funziona: è fragile e incapace di adattarsi alle crisi
Nel mondo offline, invece, andrebbe superato il modello hub-spoke del sistema sanitario. “La pandemia ci ha mostrato che questo paradigma non funziona: è fragile e incapace di adattarsi alle crisi. Quando si è spento il polo principale, l’hub, tutto il sistema crolla. Ecco che in tempi di pandemia non solo non siamo stati in grado supplire il collasso delle terapie intensive o dei Pronto Soccorso, ma non c’è stato nulla a cui appoggiarsi al di fuori. Il territorio era completamente disarmato. Occorre invece costruire un modello decentralizzato e distribuito”.
Il sistema basato su hub e spoke funziona bene in un sistema a economia stabile, soggetto a mutamento lento e senza imprevisti. “Nell’attuale situazione di continuo cambiamento, è un sistema troppo rigido – afferma Zunino –. È conseguenza della politica ventennale dei rientri di bilancio, di politiche a brevissimo termine dove l’obiettivo è stato il risparmio, che si è tradotto nella chiusura delle strutture sottoutilizzate, nell’interruzione delle assunzioni, senza riuscire a creare una rete territoriale capace di rispondere. Adesso dobbiamo capire come utilizzare bene le ingenti risorse economiche che il PNRR ci mette a disposizione per avviare la trasformazione verso un sistema distribuito. L’unico punto debole della strategia visionaria e lungimirante del Piano sono le risorse umane, in una sanità medico centrica dove dal prossimo anno oltre 26mila medici mancheranno all’appello”.
In giro per il mondo
Per arrivare a queste consapevolezze, Zunino ha studiato. Ma dove si impara a “leggere” il futuro? Da chi lo sta già vivendo. “Sono entrata in contatto con il mondo sanitario nella direzione tecnica dell’ospedale San Martino di Genova, dopo alcuni anni di libera professione – racconta –. In quel periodo ho collaborato con la Regione Liguria a un tavolo per alcuni progetti strategici, per esempio la discussione sull’ospedale del futuro che si sarebbe dovuto costruire da lì a un decennio. Ero l’unico architetto nella commissione e ho notato che, invece di pensare ai bisogni dei pazienti, gli altri esperti si focalizzavano soprattutto sugli aspetti normativi dell’epoca. Era il 2012. Oggi si sta ancora discutendo su quale sia l’asset migliore per questo nuovo ospedale di importanza regionale”.
Dopo quell’esperienza Zunino decide di andare a conoscere il mondo a toccare con mano a vedere quelle tecnologie emergenti di cui ancora non si parlava nel nostro Paese: stampa 3D, intelligenza artificiale, biomateriali. Vende la casa e la macchina, prende un anno di aspettativa e va incontro al futuro: “Ho conosciuto persone, visto tecnologie e applicazioni che da noi ancora non avevano applicazione sanitaria se non di micro nicchia sul banco di qualche ricercatore, e alla fine del mio viaggio sono entrata in contatto con la scienza anticipatoria in una delle più grandi fondazioni americane, l’Istituto del Futuro”.
Al Samsung Hospital, una struttura tecnologicamente molto avanzata, nonostante totem automatizzati presenti ovunque e robot che spostano materiale camminando su pareti e soffitti, c’è una grande attenzione per il paziente. Nessuno è mai lasciato solo
Due i casi che l’hanno colpita particolarmente, all’epoca: “Il primo è avvenuto durante la mia permanenza a Seul, in Corea del Sud. Ho visitato il Samsung Hospital, una struttura tecnologicamente molto avanzata, che, nonostante totem automatizzati presenti ovunque e robot che spostavano materiale camminando su pareti e soffitti, aveva una grande attenzione per il paziente. Nessuno era mai lasciato solo: dall’autista del bus che scendeva per accogliere le persone, alla sala d’attesa in cui veniva misurata la pressione o offerto un caffè, fino all’accompagnamento in sedia a rotelle al taxi che riportava a casa le persone, anche se deambulanti. Lì ho capito che la tecnologia è un mezzo, non un fine. Non si può lasciare qualcuno solo davanti a una macchinetta”.
La seconda esperienza arriva in Kenya, dove Zunino è al lavoro di una struttura missionaria ospedaliera il St. Theresa di Kiirua, nel centro del Paese. “Un posto sperduto in mezzo alla giungla a 2mila metri di altitudine, privo di strade asfaltate, a cinque ore di macchina dalla capitale, Nairobi”, ricorda Zunino. Eppure, anche qui, “i professionisti e gli operatori già otto anni fa accedevano all’ospedale con l’impronta digitale, senza dover strisciare il badge. Avevano un software che gestiva gli ordini, direttamente dalla farmacia alla sala operatoria, registrando in tempo reale i consumi – racconta l’esperta – Inoltre, l’attenzione alla formazione e alla comunità mi hanno sorpresi: ogni venerdì si faceva colazione tutti insieme, tutti con la maglietta con logo e colori dell’ospedale. Erano tutti uguali, indipendentemente dal ruolo. Non c’era modo di sapere, per me, se di fronte avevo un medico, un operatore o un amministrativo. A questi incontri, periodicamente, c’era un tema specifico da approfondire, condotto da una o più persone. Era un bel momento formativo che terminava con un momento conviviale. Di nuovo: l’attenzione alle persone, accanto alla tecnologia più spinta, è qualcosa che mi sono portata a casa”.
I manager devono conoscere “a fondo” il digitale
L’importanza che diamo oggi alla tecnologia, per Zunino, è fuorviante. “Si tratta di un grande malinteso del nostro management sanitario – afferma –. La tecnologia è un mezzo, non è un fine e un direttore generale non può prescindere dal conoscerla. Per questo va fatta una grande formazione su cos’è il digitale e il PNRR prevede proprio questo”. Un limite di questo Piano è che “se non si ha una buona conoscenza del digitale e di cosa è già oggi disponibile, si rischia non solo di non riuscire a comprendere i concetti principali, ma di finire per cogliere solo il marketing e gli hype tecnologici, e comprare biglie e conchiglie a caro prezzo. Il manager poco preparato da questo punto di vista rischia di acquistare tecnologie zoppe, non applicabili senza costi e infrastrutture costose, oppure cercherà di inventare la ruota dove già il mercato offre aziende che lavorano in integrazione di diversi applicativi”.
Sebbene questo cambiamento di mindset in alcune realtà sanitarie può sembrare difficilmente attuabile, nonostante la notevole spinta della pandemia, Zunino invita a guardare cosa è successo al di fuori del settore sanitario, a realtà affini come le istituzioni bancarie. “In questo settore è avvenuto negli ultimi anni un processo di digitalizzazione molto spinto e guidato sostanzialmente dal mercato – ricorda la futurologa –. Le strutture sanitarie e più in generale la Pubblica amministrazione italiana potrebbero trarre esempio, strumenti e metodo da questi cambiamenti: si tratta infatti di istituzioni con grande responsabilità, altamente regolamentate e con complessità importanti”.
Per l’esperta, tutto ciò che è riuscito alle banche, come facilitare l’esperienza dell’utente o integrare i sistemi informatici, può essere specularmente portato nella Pubblica amministrazione e nel mondo sanitario
Per l’esperta, tutto ciò che è riuscito alle banche, come facilitare l’esperienza dell’utente o integrare i sistemi informatici, può essere specularmente portato nella Pubblica amministrazione e nel mondo sanitario.
L’importante differenza tra il mondo bancario e quello sanitario è che il primo si è mosso e opera spinto dal mercato, dalla competizione (in un’ottica market-driven appunto), mentre la pubblica amministrazione è ancora guidata da un approccio regolamentation-driven. “Spesso, anche in sanità, se non arriva il regolamento che dice che bisogna fare una certa cosa non si muove nulla – sospira Zunino – Dovremmo superare questa impostazione e diventare purpose-driven, essere guidati da uno scopo, da degli obiettivi. Aumentare le regole non è un buon metodo per gestire la complessità, occorrono micro poteri distribuiti a diversi livelli valorizzando il cosiddetto middle management.”
In questo senso, andrebbe cambiato anche il meccanismo di premialità del manager: “Non basta più rispettare il regolamento, gli artifizi di indicatori scollegati con il risultato vero, quella deve essere la base. Noi dobbiamo imparare da chi, spinto dal mercato, è riuscito a innovarsi. Dobbiamo avere la capacità di cogliere da altri settori quello che può essere trasferito nella propria azienda sanitaria. È un cambiamento importante, ma ormai non esiste più la torre d’avorio: i manager devono saper stare in mezzo alle persone e farsi attori principali del governo del cambiamento”.
Valorizzare le persone
Il vero neo del PNRR riguarda le risorse umane e Zunino non è la prima a notarlo. “In questo progetto visionario mancano le persone, che sono quelle che fanno davvero la differenza, ai vertici come in corsia – afferma – Oggi è sempre più centrale riuscire a scegliere le persone giuste per gli scopi che si vogliono raggiungere”. E in questo il management sanitario può giocare un ruolo di primo piano: “Nel reclutamento bisogna attuare strategie completamente diverse da quelle intraprese finora – sostiene Zunino – Il clima del terrore non funziona più e forse non ha mai funzionato: oggi bisogna essere in grado di motivare le persone. Nonostante la scarsità delle risorse disponibili, occorre scegliere le persone migliori per un certo ruolo, facendo in modo che queste trovino anche soddisfazione personale. Tutto questo è un impegno che grava sul management sanitario”.
E quando si parla di risorse umane non si intendono solo le figure apicali: “Per come sta cambiando il mondo del lavoro, tra qualche anno avremo più posti di lavoro rispetto alle forze che potranno occuparli. A breve avremo un terzo di popolazione anziana fuori dal contesto lavorativo e bisognerà occuparcene. Oggi stiamo già vivendo la carenza di medici e infermieri. Il percorso di operatore socio-sanitario (Oss) prevede, oltre allo studio, un tirocinio di tre mesi e poi un altro anno per ottenere la certificazione. Questi tempi vanno assolutamente contratti”.
Per Zunino infatti va cambiata la visione medico-centrica della sanità: “È giusto che il clinico effettui la diagnosi, ma è altrettanto funzionale che possa demandare alcune procedure agli infermieri, che a loro volta possono può demandare alcuni compiti a Oss adeguatamente formati. Questo permetterebbe una migliore gestione delle varie mansioni e un alleggerimento, che permetterebbe a ciascuna figura professionale di dare il meglio”.
