La programmazione delle Live di TrendSanità si è chiusa prima della pausa estiva con una diretta molto partecipata sul tema del Lean Management in sanità. Molto numerose sono state le domande arrivate ai nostri ospiti: qui trovate le loro risposte, in un’intervista doppia a Fabrizio Schettini (Healthcare Datascience LAB, Liuc Business School) e Alessia Brioschi (Presidente IN.GE.SAN – Associazione Nazionale Ingegneri Gestionali in Sanità).
L’approccio Lean può essere utile per applicare il DM77 e i progetti del PNRR?
Brioschi: «L’approccio Lean insegna principalmente un approccio ai progetti: prima di arrivare alla parte attuativa, deve essere fatta una approfondita analisi, che comprenda la valutazione della situazione come è al momento e come dovrebbe essere, l’individuazione di KPI (Key Performance Indicators), la definizione di un programma di implementazione/miglioramento strutturato. In tal senso è applicabile ad ogni contesto, quindi DM77 e PNRR credo siano campi di applicazione in cui dovrebbe essere obbligatorio e non solo utile».
L’approccio Lean insegna principalmente un approccio ai progetti
Schettini: «Anche mio parere l’approccio Lean è sicuramente utile per applicare il DM77 e i progetti del PNRR, fornendo una struttura metodologica che guida l’intero processo di implementazione. Uno degli aspetti fondamentali a mio avviso in riferimento al DM77 è relativo al fatto che gli strumenti Lean possono fornire un metodo utile alla standardizzazione, e dunque nella costruzione di Percorsi Diagnostico-Terapeutici Assistenziali (PDTA).
La standardizzazione riduce la variabilità, migliora la qualità delle cure e facilita la coordinazione tra le diverse unità operative. Come illustrato dalla struttura del PDTA di Regione Lombardia, esso si suddivide in diverse fasi: Screening, Progettazione, Sviluppo, Responsabilità, Implementazione, Valutazione e Follow-Up. Gli strumenti Lean possono essere integrati in alcune delle fasi:
- sviluppo: la mappatura dei processi può essere strutturata attraverso metodologie Lean (Value Stream Mapping o flowchart con swimlane), garantendo una continuità assistenziale e un’efficace condivisione della conoscenza
- responsabilità: la definizione di ruoli e responsabilità (matrice attori/attività) può essere supportata dal Lean per assicurare chiarezza e coerenza nel team
- implementazione: attraverso il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) del Lean, è possibile eseguire verifiche e validazioni in modo sistematico e rigoroso, garantendo una diffusione e formazione mirata
- valutazione e follow up: il monitoraggio degli indicatori e la gestione dei report di incidenti possono beneficiare degli strumenti di controllo statistico del LEAN, migliorando la raccolta e l’analisi dei dati».
Nella valutazione dei progetti PNRR è stata fatta un’analisi basata sul Lean?
Brioschi: «A livello di decisione macro, ovvero nazionale, non si rileva nei documenti la presenza di riferimenti al Lean Management (ma nello stesso modo non ci sono riferimenti neppure per l’HTA). A livello locale, di decisioni aziendali, viene utilizzato in quelle realtà che hanno già interiorizzato il modello, oppure solamente da piccoli gruppi, e molto spesso non viene utilizzato».
Gli strumenti Lean possono fornire un metodo utile alla standardizzazione, e dunque nella costruzione di PDTA
Schettini: «Confermo: non risulta che, a livello generale, sia stata effettuata un’analisi basata sul Lean nella valutazione dei progetti PNRR. Tuttavia, alcune strutture che hanno adottato e metabolizzato le metodologie e l’approccio Lean potrebbero aver condotto analisi interne seguendo questi principi.
Per la mia esperienza come docente e come direttore del master OPTIMA della Liuc Business School (Master Operational and Lean excellence in Healthcare Management), vedo che molti dei Project Work si orientano verso progettualità che mirano a creare un collegamento efficiente tra ospedale e territorio. Questi progetti, realizzati da professionisti formati, applicano metodologie Lean per migliorare l’efficienza, ridurre gli sprechi e garantire una migliore qualità delle cure».
Quale rapporto può esserci tra intelligenza artificiale e metodologia Lean?
Brioschi: «Il Lean Management è uno strumento e un approccio culturale, mentre l’AI è uno strumento e il supporto per il cambiamento di paradigma. Entrambi possono essere utilizzati per la ricerca del miglioramento continuo, della riduzione di sprechi, dell’individuazione e riduzione di variabilità organizzativa, della minimizzazione del sovraccarico degli operatori e utenti. In tal senso li vedo “alleati”, e non sostituti».
Schettini: «A mio avviso, l’intelligenza artificiale rappresenta un ulteriore strumento utile per applicare le metodologie Lean, piuttosto che un sostituto. L’AI può migliorare e potenziare l’approccio Lean specialmente nella rielaborazione e analisi dei dati, rendendo il lavoro più agevole e preciso se utilizzata nel modo migliore. Anche io vedo l’AI e il Lean come alleati complementari.
L’intelligenza artificiale può potenziale l’approccio Lean specialmente nella rielaborazione e analisi dei dati
L’integrazione dell’IA nelle pratiche Lean può offrire diversi vantaggi:
- analisi dei dati: l’AI può raccogliere, analizzare e interpretare grandi quantità di dati in tempo reale, identificando pattern e tendenze che potrebbero non essere immediatamente evidenti. Questo supporta la decisione basata sui dati, migliorando l’accuratezza delle analisi Lean
- automazione dei processi: l’AI può automatizzare compiti ripetitivi e a basso valore aggiunto, permettendo ai team di concentrarsi su attività più strategiche e di miglioramento continuo
- previsione e pianificazione: gli algoritmi di AI possono prevedere futuri problemi di processo o colli di bottiglia, consentendo interventi proattivi e miglioramenti preventivi
- supporto decisionale: l’AI può fornire raccomandazioni basate sui dati raccolti, supportando i manager nella scelta delle migliori strategie di miglioramento.
In sintesi, l’AI non supererà il Lean, ma lo implementerà, rendendo le metodologie Lean ancora più potenti e efficaci.
La transizione digitale può essere utile per favorire l’implementazione delle metodologie Lean?
Brioschi: «Anche il digitale è uno strumento, e spesso la digitalizzazione viene individuata come uno dei supporti al miglioramento continuo e alla riduzione degli sprechi; ricordandosi che gli strumenti devono supportare e non guidare o vincolare i processi. Diventa poi fondamentale per avere disponibilità di dati necessari alla definizione e calcolo dei KPI, indicatori di processo che permettono il monitoraggio: se non misuro, non posso migliorare».
Spesso la digitalizzazione viene individuata come uno dei supporti al miglioramento continuo e alla riduzione degli sprechi
Schettini: «La transizione digitale può essere estremamente utile per l’implementazione delle metodologie Lean e per il miglioramento complessivo dell’efficienza e della qualità nei contesti sanitari. La digitalizzazione dei processi offre una serie di vantaggi che possono potenziare l’efficacia delle iniziative Lean:
- automazione dei processi
- monitoraggio in tempo reale
- migliore comunicazione e collaborazione: le piattaforme digitali favoriscono la comunicazione e la collaborazione tra diversi reparti e team, migliorando la coordinazione e la coerenza delle azioni. Strumenti di collaborazione online e sistemi di condivisione dei documenti possono semplificare il lavoro di gruppo
- migliore tracciabilità e trasparenza: i sistemi digitali migliorano la tracciabilità dei processi e delle attività, fornendo una maggiore trasparenza e accountability. Questo è particolarmente utile in contesti sanitari dove la precisione e la conformità regolamentare sono cruciali».
In Italia esistono differenze a livello regionale nell’applicazione delle metodologie Lean in sanità?
Brioschi e Schettini: «L’approccio Lean Management in sanità ha preso il via in alcune regioni (Toscana e Liguria) per poi diffondersi in modo non strutturato, spesso grazie all’intuizione e lungimiranza di qualche Direttore Generale. Ora sempre più spesso è parte della formazione (universitaria o post-universitaria) e si sta diffondendo. Spesso Lean Management e Gestione Operativa sono fortemente collegate, e quindi le Regioni che prevedono nelle linee guida dei Piani Organizzativi Aziendali la Gestione Operativa supportano in qualche modo anche la diffusione di approcci di miglioramento dei processi».
A titolo di esempio, potete indicarci qualche progettualità concreta in cui è stato applicato il Lean Management nell’ambito dell’integrazione ospedale-territorio?
Brioschi: «Nel corso della Live il Direttore Generale Cannas ha ricordato la presa in carico sul territorio dei pazienti con scompenso cardiaco dimessi dall’ospedale (che ha consentito di evitare i reingressi in Pronto Soccorso e in reparto). Oltre a ciò, io vorrei menzionare il percorso di verifica, miglioramento e controllo di diversi PDTA (tra gli altri, il tumore alla mammella, al colon retto, il percorso di urgenza pediatrica e quello relativo al diabete), il miglioramento di alcune fasi all’interno del percorso del paziente con intervento chirurgico programmato (pre-ospedalizzazione, gestione della sala operatoria) e il supporto alla definizione di percorsi trasversali di cura (come attivazione delle COT, ampliamento alla rete extra-aziendale delle attività dei CAS – centro assistenza servizi oncologici).
Quante risorse, economiche e di personale, sono necessarie per inserire il Lean nella realtà delle strutture sanitarie? Si può applicare anche nel settore pubblico?
Brioschi: «Dipende dal livello a cui si vuole arrivare. Un primo approccio al Lean Management (un assaggio per vedere se ci piace?) potrebbe essere fatto con uno-due analisi di processi, creando gruppi di miglioramento fatti dagli attori di processo supportati da uno-due facilitatori esperti di Lean (non obbligatoriamente dei processi oggetto di analisi!). In questo caso le risorse da considerare sono: i facilitatori, le ore/uomo del personale coinvolto, le eventuali modifiche software a supporto dei processi e la formazione necessaria per supportare la diffusione delle modifiche individuate.
Diverso invece è il passaggio successivo: diventare azienda Lean significa ipotizzare percorsi di formazione a più livelli (base per coinvolgere tutti gli operatori, avanzati per formare i propri facilitatori, trasversali per diffondere e supportare i miglioramenti acquisiti, convegni per festeggiare i risultati raggiunti), individuare periodicamente degli argomenti da analizzare e migliorare, con creazione di gruppi Lean su singola tematica, e costi relativi all’implementazione dei miglioramenti individuati (non sempre proprio a costo zero…)».
I progetti Lean richiedono continuità e un impegno a lungo termine per ottenere risultati duraturi
Schettini: «L’implementazione del Lean nelle strutture sanitarie può richiedere un investimento significativo sia in termini di risorse economiche che di personale, ma i benefici a lungo termine possono superare di gran lunga i costi iniziali. Tuttavia, nel settore pubblico si riscontra spesso una visione a breve termine, anche a causa del cambio frequente del Direttore Generale ogni pochi anni. Questo può rappresentare una sfida significativa, poiché i progetti Lean richiedono continuità e un impegno a lungo termine per ottenere risultati duraturi. In sintesi il Lean può essere applicato con successo anche nel settore pubblico, ma è importante affrontare la sfida della visione a breve termine. I cambi frequenti di dirigenza nel pubblico possono ostacolare la continuità dei progetti Lean. Le aziende private, invece, tendono ad avere una maggiore stabilità nella leadership e sono spesso più incentivate a proporre miglioramenti o investimenti a lungo termine».
Nella vostra esperienza, quali sono i maggiori ostacoli all’applicazione del Lean Management in sanità? Pesano di più la cultura aziendale o l’aspetto economico?
Brioschi: «Secondo me è soprattutto la cultura aziendale a pesare: per natura, nessuno è propenso al cambiamento, soprattutto se non gli garantisce un miglioramento personale/di gruppo. Come detto anche nel corso della Live, due sono i componenti che possono bloccare il processo: bottom up, con gruppi che non credono nel processo di miglioramento, lo ostacolano o non lo supportano; top down, con direzioni strategiche / direzioni apicali che non credono nell’approccio (di forte delega) o lo supportano solo nella fase iniziale (abbandonandolo poi “al suo destino”) o lo ostacolano».
È possibile applicare l’approccio Lean per un progetto di team building?
Brioschi: «In tutti i gruppi di miglioramento, a mio parere, oltre a trovare il miglioramento, si evolve anche nella modalità di essere gruppo: il confronto di tutti gli attori del processo, ognuno con la propria esperienza-professionalità-capacità comunicativa porta al gruppo il proprio contributo. Si richiede quindi accortezza nella costruzione del gruppo, e nella presenza di un “facilitatore” che aiuti i meno intraprendenti o freni quelli più incalzanti, per facilitare l’equilibrio. In alcuni ambiti un approccio Lean potrebbe essere pensato con fine prioritario quello del team building, lavorando assieme su qualche processo comune. Lo vedrei bene come attività nella fase di insediamento di un nuovo collegio di direzione, per esempio».
Il Lean, per sua natura, promuove la condivisione e la collaborazione all’interno dei team
Schettini: «Sì, è possibile applicare l’approccio Lean per un progetto di team building, magari condividendo inizialmente una problematica. Il Lean, per sua natura, promuove la condivisione e la collaborazione all’interno dei team, e molti strumenti Lean sono progettati proprio per facilitare questi aspetti. Il Lean prevede anche molti strumenti più “qualitativi”, come il Diagramma di Ishikawa (Fishbone Diagram) o l’Affinity Diagram.
Il primo aiuta i team a identificare le cause radice dei problemi attraverso la collaborazione e la discussione. È utile per stimolare il brainstorming e incoraggiare la partecipazione di tutti i membri del team.
Il secondo è utilizzato per organizzare le idee in categorie comuni. È particolarmente utile durante le sessioni di brainstorming per aiutare il team a identificare i temi comuni e le aree di miglioramento, favorendo la collaborazione e la condivisione delle idee».
Da chi deve partire l’idea di applicare il Lean in una struttura sanitaria?
Brioschi e Schettini: «L’idea può nascere dall’alto, come ad esempio ci ha raccontato nella Live il Direttore Generale della ASL3 Nuoro, Paolo Cannas, o arrivare dagli operatori. Si tratta di avere qualcuno che abbia una conoscenza, anche vaga, dell’esistenza di un approccio Lean. Sicuramente, come detto prima, per evitare di partire e bloccarsi subito dopo, è un processo che deve trovare impegno da entrambe le parti. Forse è più facile convincere il gruppo se il Direttore Generale è convinto, piuttosto che il contrario (per una questione di tempi, di impegno, di priorità)».
Per passare dalla teoria all’applicazione in pratica, come si coinvolgono i colleghi?
Brioschi: «Iniziando a trovare consenso sul fatto che c’è qualcosa che non va come dovrebbe e che c’è modo di cambiarla. Se sei contento di come sei, perché dovresti fare uno sforzo per cambiare? Il cambiamento è fatica, e quindi si attiva se i singoli e il gruppo sono convinti che l’investimento porterà ad un miglioramento per ogni singolo e anche per il gruppo».
Schettini: «Lavorare in modo efficiente non solo migliora i processi aziendali, ma favorisce anche un clima aziendale positivo. Il miglioramento dei processi può contribuire a ridurre il burnout tra il personale, creando un ambiente di lavoro più soddisfacente e meno stressante. In molti studi si evidenzia che il gestire in maniera efficiente e collaborativa i processi può migliorare il morale e la soddisfazione del personale, riducendo i livelli di stress e burnout grazie all’eliminazione degli sprechi e alla semplificazione dei processi».
Nel corso della Live molti partecipanti hanno chiesto di indicare alcuni testi per approfondire il Lean Management in sanità: quali sono i vostri consigli di lettura?
Brioschi: «Per affrontare la parte “filosofica” dell’approccio Lean, torniamo direttamente alle origini, con il testo “Lo spirito Toyota (il modello giapponese della qualità totale – e il suo costo)” di Taiichi Ohno».
Schettini: «Io consiglio il volume “Lean Healthcare Management. Meno sprechi, più competitività” a cura di Alessandro Bacci (soprattutto l’ultima parte relativa ai casi studio nelle aziende sanitarie), e l’articolo “Assessing the evidence of Six Sigma and Lean in the health care industry” di JL DelliFraine, JR Langabeer e IM Nembhard [Quality Management in Healthcare 2010; 19(3): 211-225]».
