Vi è sempre un momento, nelle organizzazioni complesse, in cui i controlli aumentano ma la capacità di leggerli diminuisce. I report si moltiplicano, le funzioni parlano linguaggi diversi e i flussi informativi, anziché chiarire, rischiano di generare ulteriore complessità. È in questo passaggio, spesso sottovalutato, che emerge il vero problema: non la carenza di controlli, ma la difficoltà di ricondurli a una visione unitaria e decisionale del rischio.
Anche l’Azienda Sanitaria dell’Alto Adige (ASDAA) si è trovata a confrontarsi con questo scenario, maturando la consapevolezza che un approccio eccessivamente frammentato può indebolire la gestione dei rischi, disperdere risorse e richiedere alla Direzione uno sforzo crescente per orientarsi tra informazioni eterogenee.
Il problema non è la quantità dei controlli, ma la capacità di trasformarli in informazioni utili alle decisioni
Nel contesto attuale, il tema dell’integrazione tra le diverse funzioni di controllo sta assumendo una crescente rilevanza anche nelle aziende sanitarie. In tale quadro, la Direzione aziendale dell’ASDAA ha avviato una riflessione sistematica, valutando in modo attento opportunità, limiti e implicazioni di un possibile percorso di integrazione, senza che l’esito possa considerarsi predeterminato.
Benefici e limiti dell’integrazione dei controlli
Si tratta di una valutazione tutt’altro che scontata. In alcune condizioni, l’integrazione delle funzioni di controllo potrebbe contribuire a una maggiore coerenza dei presìdi, a una riduzione delle sovrapposizioni e a una lettura più organica dei rischi. Al contempo, tuttavia, essa non rappresenta una soluzione universalmente valida né automaticamente efficiente. In organizzazioni complesse come quelle sanitarie, caratterizzate da forti specializzazioni, pluralità di responsabilità e vincoli normativi distinti, i costi organizzativi, operativi e culturali di un’integrazione potrebbero talvolta superare i benefici attesi.
È quindi comprensibile che i Vertici aziendali prendano in considerazione anche le criticità potenziali: il possibile indebolimento dell’autonomia di alcune funzioni, l’appesantimento dei processi decisionali, il rischio di ambiguità nei ruoli o una riduzione della capacità di presidio specialistico in ambiti particolarmente sensibili. In questo senso, l’eventuale scelta di mantenere assetti distinti non andrebbe letta come resistenza al cambiamento, bensì come esito di una valutazione razionale orientata alla salvaguardia dell’equilibrio complessivo del sistema dei controlli.
Dalla struttura alla qualità delle domande
In questa prospettiva, il valore non risiede tanto nella convergenza formale delle funzioni, quanto nella capacità dell’organizzazione di porsi le domande corrette. Analizzare criticamente l’assetto dei controlli, valutarne la coerenza interna, comprenderne punti di forza e aree di possibile miglioramento consente di leggere con maggiore lucidità i reali fabbisogni aziendali. È questo esercizio, ancor prima dell’esito finale, a rappresentare un indicatore di maturità istituzionale e di attenzione sostanziale ai principi di buona governance.
Governare la complessità richiede coordinamento, linguaggi comuni e una visione unitaria del rischio
L’esperienza dimostra, infatti, che non sempre un intervento sull’architettura dei controlli produce risultati proporzionati allo sforzo richiesto. In alcuni contesti, forme di coordinamento rafforzato, una più chiara definizione delle responsabilità o il miglioramento dei flussi informativi possono risultare più efficaci di una integrazione formale delle funzioni. Anche per questo motivo, un atteggiamento prudente da parte dei Vertici va interpretato come espressione di consapevolezza organizzativa, più che come limite all’innovazione.
Il modello delle tre linee di difesa
È all’interno di questo quadro che l’ASDAA ha individuato nel modello delle tre linee di difesa – prima linea operativa, seconda linea di controllo specialistico, terza linea di verifica indipendente – una possibile chiave di lettura organizzativa, non come schema rigido, ma come strumento interpretativo utile ad analizzare ruoli, responsabilità e interazioni.
Il modello delle tre linee di difesa può rafforzare la collaborazione tra funzioni mantenendone ruoli e responsabilità distinti
Qualora l’Azienda decidesse di proseguire lungo un percorso di maggiore integrazione, una possibile roadmap potrebbe prevedere come primo passo la mappatura dei rischi e dei controlli, seguita da un progressivo allineamento metodologico e, in prospettiva, da una gestione più strutturata e coordinata dei flussi informativi.
Esperienze applicative: l’audit integrato
Un primo banco di prova concreto di questo approccio è stato rappresentato dall’audit integrato condotto sulla gestione delle salme, ambito nel quale Anticorruzione, Risk Management e Internal Auditing hanno operato congiuntamente per individuare criticità, quali la gestione informativa, alcuni profili di trasparenza e specifiche prassi operative, affrontandole in modo coordinato e superando approcci parziali e metodologie non omogenee.
Al di là di questa esperienza, ulteriori ambiti di integrazione potrebbero essere esplorati in chiave prospettica. In diversi contesti organizzativi, funzioni tradizionalmente separate mostrano potenziali aree di intersezione: dalla relazione tra rischio clinico e protezione dei dati personali, all’interazione tra sicurezza sul lavoro e governo delle infezioni correlate all’assistenza, fino alla convergenza tra cybersecurity, compliance e protezione dell’integrità organizzativa.
Una dashboard integrata può diventare la plancia di comando della Direzione, rendendo il rischio aziendale leggibile e governabile
In questa rappresentazione, le funzioni di controllo non si configurano più come unità isolate, ma come componenti di un sistema interconnesso, chiamate a dialogare e a riequilibrarsi reciprocamente quando necessario.
Integrazione e valore pubblico
L’integrazione, tuttavia, assume significato solo nella misura in cui è in grado di produrre valore pubblico. Il PIAO (Piano Integrato di Attività e Organizzazione) richiede che performance, anticorruzione, semplificazione, equità e digitalizzazione trovino una sintesi coerente, evitando soluzioni meramente formali. In tale quadro, l’interazione tra Anticorruzione e Internal Auditing può rappresentare un punto di equilibrio: la prima orientata all’individuazione dei rischi e delle misure di prevenzione, la seconda alla valutazione indipendente della loro efficacia.
La dashboard come leva di governo
In questo scenario, una possibile leva evolutiva è rappresentata dalla realizzazione di una dashboard integrata (c.d. “tableau de bord”), intesa non come ulteriore strumento di rendicontazione, ma come una vera e propria plancia di comando direzionale. Attraverso di essa, le criticità operative, le analisi delle funzioni di seconda linea e la lettura indipendente dell’Internal Auditing potrebbero convergere in una rappresentazione unitaria, rendendo il rischio aziendale finalmente leggibile e utilizzabile ai fini decisionali.
Conclusione
In definitiva, il tema non è “integrare o non integrare” le funzioni di controllo, ma rendere governabile la complessità. Quando i controlli crescono senza una sintesi adeguata, il rischio non è solo l’inefficienza, ma la perdita di capacità decisionale.
È proprio in questo passaggio che una governance matura deve fare un salto di qualità: non aggiungendo ulteriori presìdi, ma costruendo strumenti che consentano alla Direzione di vedere, comprendere e decidere.
