Negli ultimi anni il procurement sanitario ha progressivamente superato la tradizionale dimensione amministrativa per assumere un ruolo sempre più strategico all’interno del sistema pubblico. Non più soltanto una funzione chiamata a tradurre un bisogno in una procedura di gara, ma un elemento in grado di contribuire al miglioramento delle performance del sistema sanitario, favorendo l’incontro tra domanda e offerta di qualità e comprovata efficacia, creando condizioni più favorevoli per l’innovazione.
È questa la trasformazione descritta dal Direttore di ARIA Marco Pantera, che sottolinea come negli ultimi cinque-sei anni si sia assistito a un passaggio sostanziale: «Gli acquisti stanno vivendo una trasformazione sempre più marcata. Siamo passati da un modello in cui il procurement era considerato prevalentemente uno strumento amministrativo finalizzato alla produzione di un contratto, con una forte attenzione agli aspetti normativi e agli adempimenti previsti dal Codice, a un approccio in cui diventa un elemento più strategico, capace di indirizzare i bisogni, guidare l’innovazione e contribuire al miglioramento delle performance del sistema sanitario».
Il procurement sanitario sta passando da una logica amministrativa a una funzione strategica capace di generare valore per il sistema
Un’evoluzione che punta a creare valore rafforzando il dialogo tra sistema sanitario e mercato e costruendo un collegamento più diretto tra i bisogni del sistema e le soluzioni che il mercato è in grado di offrire. «Il procurement non entra nelle scelte cliniche o organizzative, perché il suo ruolo è un altro – spiega Pantera –. Può però diventare la leva che mette in connessione in modo più efficace domanda e offerta: da una parte, aiutando il sistema sanitario ad accedere alle migliori soluzioni disponibili e, quando possibile, anche a soluzioni innovative, valutandone poi concretamente i risultati; dall’altra, offrendo al mercato uno spazio più ampio per proporre soluzioni capaci di rispondere ai bisogni reali del sistema».
Il tema della sostenibilità diventa, in questo scenario, un elemento centrale. Una sostenibilità che non può essere letta soltanto come riduzione della spesa, ma come capacità di valutare il rapporto tra investimento, qualità e risultati prodotti. «Sostenibilità non significa considerare esclusivamente il prezzo, ma valutare il prezzo in relazione alla qualità del servizio e all’efficacia dei risultati che il bene o il servizio acquistato è in grado di generare in termini di valore per il sistema», sottolinea Pantera.
Il dialogo con il mercato come strumento di innovazione
Uno degli elementi distintivi del nuovo approccio al procurement è il superamento di una logica esclusivamente procedurale a favore di un confronto più aperto e strutturato con gli operatori economici.
Gli incontri organizzati da ARIA con il mercato si inseriscono proprio in questa prospettiva: creare occasioni di confronto non soltanto nella fase immediatamente precedente alla gara, ma lungo tutto il percorso che porta alla definizione della procedura.
«Svolgiamo una serie di attività di dialogo con il mercato sia durante le gare sia nelle fasi precedenti: dalla preparazione alla progettazione delle procedure, fino ai momenti successivi, ivi inclusa in fase esecutiva la misura dell’efficacia e la rilevazione della soddisfazione degli Enti beneficiari. Ma organizziamo anche occasioni di confronto al di fuori delle singole gare, come gli eventi pubblici annuali con gli operatori economici», racconta Pantera.
Il confronto avviene attraverso momenti plenari, ma anche attraverso incontri individuali con gli operatori, in funzione delle tematiche affrontate. L’obiettivo è rendere più trasparente il processo e consentire al mercato di comprendere meglio vincoli, necessità e obiettivi della stazione appaltante: «Esistono alcuni aspetti che incidono sul percorso e che il mercato spesso non conosce: attività che noi dobbiamo necessariamente svolgere per concludere correttamente l’iter di acquisto. Spiegare al mercato quali sono le problematiche che dobbiamo affrontare significa anche chiarire le motivazioni delle nostre scelte, le esigenze a cui dobbiamo rispondere e gli obiettivi che il sistema intende perseguire».
Il mercato non è solo un fornitore, ma un partner per l’innovazione
Il dialogo, però, non è un processo unidirezionale: gli operatori economici sono interlocutori capaci di contribuire al miglioramento delle procedure. Conferma ancora Pantera: «Questo dialogo consente agli operatori economici, sia durante gli incontri plenari sia successivamente, di presentarci le loro proposte, evidenziare eventuali difficoltà e suggerire soluzioni. Anche la risoluzione di queste criticità può contribuire a rendere più efficace e fluido l’intero iter degli appalti, oltre che a massimizzare la partecipazione degli operatori di mercato alle gare indette con un bilanciamento sempre più virtuoso tra qualità/efficacia ed economicità degli approvvigionamenti».
Competenze e governance collaborativa: la nuova cultura del procurement
Perché il procurement possa diventare realmente una leva strategica servono però nuove competenze e un cambio culturale che coinvolga tutti gli attori del sistema sanitario.
Secondo Elisa D’Autilia (Responsabile Gare Aggregate Dispositivi e Tecnologie Medicali), il primo elemento critico riguarda proprio la diffusione della cultura del procurement: «Per poter essere una leva strategica è necessario che chi opera nel mondo del procurement possieda competenze specifiche».
In un modello basato sulla governance collaborativa, infatti, tutti gli stakeholder devono poter lavorare sullo stesso piano, condividendo linguaggi e obiettivi. «Nel momento in cui si ragiona secondo un approccio di governance collaborativa, basato sul coinvolgimento di tutti gli stakeholder sullo stesso piano e all’interno dello stesso tavolo di lavoro, è indispensabile una diffusione delle competenze», sottolinea D’Autilia.
Il procurement del futuro richiede quindi team multidisciplinari, capaci di integrare competenze amministrative, tecnico-specialistiche, cliniche ed economiche. «L’obiettivo resta quello di garantire il miglior rapporto tra qualità e prezzo, evolvendo al tempo stesso verso logiche capaci di considerare il valore complessivamente generato dall’acquisto. Per farlo servono team multidisciplinari competenti, consapevoli e culturalmente preparati a questo cambiamento, capaci di costruire e mantenere nel tempo un equilibrio tra i bisogni del sistema sanitario, la qualità e l’innovazione delle soluzioni e la sostenibilità economica.».
Un cambiamento che nasce anche dal confronto con il mercato. «Dal mercato abbiamo ricevuto stimoli importanti per spostare l’attenzione dal costo al valore – racconta D’Autilia –. Il confronto e la collaborazione ci hanno aiutato a superare la logica del “si è sempre fatto così”, mettendo in discussione approcci consolidati e aprendoci a modalità nuove di costruire le scelte».
Una trasformazione prima di tutto culturale, che ha portato a ripensare procedure e modelli tradizionali e a valutare le decisioni non solo in funzione del prezzo, ma del valore effettivamente generato, misurato attraverso indicatori e metriche oggettive.
Dal value based procurement alla value based healthcare
Il percorso intrapreso da ARIA guarda ora a un ulteriore salto evolutivo: passare dalla logica del value based procurement a una prospettiva più ampia, quella della value based healthcare.
«L’obiettivo è continuare a operare secondo la logica del valore – spiega D’Autilia –. Stiamo progettando la terza gara aggregata che preveda questo tipo di impostazione e abbiamo già svolto la prima consultazione di mercato».
Competenze multidisciplinari e governance collaborativa sono le condizioni necessarie per un procurement sanitario più evoluto
Il coinvolgimento degli operatori economici diventa quindi parte integrante della progettazione stessa: «Quando diciamo che tutti gli stakeholder lavorano contemporaneamente e in sinergia non si tratta solo di un principio teorico: il mercato sta lavorando con noi in maniera contestuale rispetto al lavoro del tavolo tecnico di progettazione».
La prospettiva futura, secondo D’Autilia, è superare la dimensione del singolo acquisto per concentrarsi sul percorso complessivo del paziente. «Mi piacerebbe iniziare a ragionare non più soltanto in termini di value based procurement, ma di value based healthcare: spostare l’attenzione sul percorso complessivo del paziente, affinché il valore non venga prodotto esclusivamente nel singolo acquisto, nella singola diagnosi o nella singola prestazione, ma venga considerato come l’esito di un processo strutturato e innovativo».
L’intelligenza artificiale per aumentare efficienza e capacità decisionale
Tra le priorità future indicate da ARIA c’è anche l’introduzione strutturata dell’intelligenza artificiale nei processi di procurement.
«Dobbiamo procedere verso un’adozione strutturata di soluzioni di intelligenza artificiale nell’ambito del procurement – afferma Pantera –. A parità di risorse dobbiamo aumentare la nostra capacità produttiva».
L’intelligenza artificiale può supportare il procurement pubblico, semplificando i processi e migliorando la capacità decisionale senza sostituire la responsabilità umana
Un primo ambito di applicazione riguarda la semplificazione delle attività amministrative. «L’utilizzo dell’intelligenza artificiale può contribuire a semplificare e velocizzare l’iter amministrativo, perché molte attività possono essere automatizzate. Non parliamo però di una semplice automazione, bensì di un’automazione intelligente».
L’AI potrà inoltre supportare attività più complesse, come la costruzione di benchmark, la predisposizione della documentazione di gara e la valutazione delle offerte economicamente più vantaggiose. Spiega Pantera: «Parliamo sempre di strumenti di supporto all’attività dei gruppi di lavoro, che mantengono la responsabilità delle decisioni e degli esiti. È come quando utilizziamo Word: lo strumento ci aiuta nella produzione del documento, ma non è responsabile del contenuto finale».
Un ulteriore ambito di evoluzione riguarda il contributo che l’intelligenza artificiale può offrire nell’individuazione dei requisiti, degli indicatori e, più in generale, delle dimensioni attraverso cui definire e misurare il valore. «Dobbiamo capire quali siano le variabili e gli indicatori più adatti a rappresentare il valore che vogliamo generare, quali dati siano necessari per misurarlo e come attribuire il corretto peso agli elementi premianti all’interno della gara».
Un passaggio particolarmente rilevante nella prospettiva di evolvere dal value based procurement alla value based healthcare, collegando sempre più direttamente le scelte di acquisto ai risultati prodotti per il sistema sanitario.
Una base di conoscenza condivisa per il procurement pubblico
L’adozione dell’intelligenza artificiale viene vista anche come uno strumento per creare maggiore uniformità tra i diversi soggetti aggregatori regionali.
«La prospettiva è quella di adottare l’intelligenza artificiale in maniera sempre più strutturata, rafforzando al tempo stesso la collaborazione tra i soggetti aggregatori per favorire la diffusione e la condivisione di pratiche, metodologie, strumenti e modalità di relazione con il mercato, con l’obiettivo di rendere progressivamente più omogenei ed evoluti i processi di procurement», conclude Pantera.
L’obiettivo finale è costruire una base di conoscenza condivisa sul procurement pubblico, capace di mettere a sistema e valorizzare le esperienze e le competenze maturate nei diversi territori, affinché possano essere capitalizzate e rese disponibili a beneficio di tutti i soggetti aggregatori lungo l’intero ciclo di vita del procurement.
Una trasformazione che richiede tempo, come sottolinea Pantera: «L’unità di misura non sono i mesi, ma gli anni. I cambiamenti profondi richiedono tempo, capacità di innovare, confronto continuo e disponibilità a mettere in discussione modelli e modalità operative consolidate. Il percorso, però, è già avviato e i primi risultati cominciano a emergere».
