Home Blog Page 11

La digitalizzazione trova la sua piazza, nasce “RTD in Sanità”

La trasformazione digitale del sistema sanitario italiano ha bisogno di reti, oltre che di tecnologie. Con questo spirito, AgID ha lanciato sulla piattaforma ReTeDigitale la nuova community “RTD in Sanità”, uno spazio pensato per mettere in connessione i Responsabili per la Transizione Digitale delle organizzazioni sanitarie, le loro strutture di supporto e tutti i professionisti che ogni giorno lavorano per portare l’innovazione dentro ospedali, ASL e strutture del Servizio Sanitario Nazionale.

L’obiettivo non è creare un ulteriore tavolo di discussione, ma una rete operativa tra i Responsabili per la Transizione Digitale

Un’iniziativa che arriva in un momento critico, perché mentre le amministrazioni pubbliche sono chiamate ad accelerare i processi di digitalizzazione (anche in attuazione del Codice dell’Amministrazione Digitale), il settore sanitario sconta ancora forti disomogeneità territoriali e una cronica carenza di strumenti condivisi per affrontare le sfide della governance digitale. La community si propone di colmare questo vuoto e di offrire un luogo strutturato di confronto, formazione e scambio di buone pratiche.

Ne abbiamo parlato a TrendSanità con Chiara Basile, Dirigente dell’Area Qualificazione, regolazione, identità e portafoglio digitale di AgID, per capire che cosa ci si aspetta da questa iniziativa e quale visione c’è dietro.

Come è nata la Community RTD in Sanità?

«La nascita della Community RTD in Sanità risponde a un bisogno molto concreto del sistema sanitario, ossia accompagnare in modo coordinato e operativo la trasformazione digitale di un settore estremamente complesso e frammentato. Negli ultimi anni, infatti, la sanità italiana è stata interessata da un forte impulso nazionale ma soprattutto europeo alla digitalizzazione, dal Fascicolo Sanitario Elettronico ai servizi digitali per cittadini e professionisti. Tuttavia, le aziende sanitarie hanno affrontato queste sfide spesso in modo isolato, con livelli diversi di maturità digitale e con difficoltà nel condividere modelli organizzativi, soluzioni tecnologiche e competenze. In questo contesto, i Responsabili per la Transizione al Digitale (RTD), pur svolgendo un ruolo strategico, si ritrovano spesso a operare in contesti organizzativi complessi e con livelli di maturità digitale molto differenti tra le diverse aziende sanitarie.

I Responsabili della Transizione Digitale necessitano di confronto strutturato per governare contesti sanitari complessi e disomogenei

La Community nasce proprio per rispondere a questo bisogno: creare uno spazio stabile di confronto e collaborazione tra gli RTD e i professionisti dell’innovazione digitale in sanità, condividendo esperienze, strumenti operativi, best practice e riferimenti normativi utili a governare i processi di trasformazione digitale, beneficiando anche del raccordo con AgID nel ruolo di facilitatore e punto di riferimento istituzionale».

Come si eviterà che la Community resti uno spazio di confronto formale senza ricadute concrete nei servizi?

«Il modo migliore è farne prima di tutto un luogo di informazione, formazione e di scambio concreto di esperienze. L’obiettivo non è creare un ulteriore tavolo di discussione, ma una rete operativa tra i Responsabili per la Transizione Digitale e i professionisti dell’innovazione del sistema sanitario. In un settore complesso come la sanità, spesso le amministrazioni affrontano problemi simili ma in modo isolato: mettere in rete queste esperienze consente di accelerare l’innovazione e ridurre i tempi di adozione delle soluzioni.
Il valore della Community si misurerà quindi nella sua capacità di supportare concretamente le amministrazioni nell’attuazione dei processi di trasformazione digitale, anche in relazione alle grandi iniziative nazionali sulla sanità digitale. In questo senso la Community può diventare un vero laboratorio collaborativo, capace di mettere a sistema competenze ed esperienze per migliorare in modo tangibile i servizi digitali offerti a cittadini e operatori sanitari».

C’è quindi questo rischio?

«La possibilità che una community professionale si riduca a uno spazio di confronto “vetrina”, senza impatto concreto, è verosimile e lo abbiamo tenuto presente fin dalla progettazione. Innanzitutto, la prima garanzia è il ruolo dei soggetti coinvolti: la Community è accessibile tramite la piattaforma Rete Digitale, un sistema riservato ai Responsabili per la Transizione Digitale e ai loro delegati. Non è uno spazio aperto a tutti, ma una rete di persone che hanno già un mandato istituzionale preciso sulla trasformazione digitale nei loro enti. Di conseguenza, i temi trattati nella community raggiungono direttamente i soggetti capaci e responsabili di tradurli in azioni concrete.

In sanità, condividere esperienze tra amministrazioni accelera l’innovazione e ottimizza i tempi di adozione

La seconda garanzia è la concretezza dei contenuti previsti: non ci limitiamo a dibattiti teorici, ma puntiamo alla produzione condivisa di materiali operativi, tra cui best practice, documentazione tecnica, approfondimenti normativi, e all’organizzazione di momenti formativi sulle principali tematiche della sanità digitale che hanno impatto sia nel contesto nazionale che europeo. Strumenti, insomma, che un RTD può portare direttamente nel proprio ente il giorno dopo.
La terza leva è il collegamento con le attività istituzionali di AgID: la community non nasce nel vuoto, ma si inserisce nel solco delle attività del Gruppo di lavoro di Sanità digitale, istituito con Determinazione del Direttore Generale n. 198/2025. Questo garantisce continuità tra il lavoro della community e i tavoli istituzionali, dove si prendono decisioni di sistema».

Il ruolo del Responsabile per la Transizione Digitale è spesso poco strutturato nelle organizzazioni sanitarie. Questa iniziativa potrà rafforzarne la funzione strategica oppure c’è l’eventualità che resti una figura con responsabilità elevate ma con poteri e risorse limitati?

«Si tratta di una sfida concreta per superare una criticità evidente in numerose organizzazioni sanitarie, in quanto il ruolo del Responsabile per la Transizione Digitale spesso non è ancora pienamente valorizzato e in molti casi si trova a operare con responsabilità ampie e strumenti e risorse non adeguati. Tuttavia, proprio per questo, la nascita della Community RTD in Sanità rappresenta un’opportunità importante per rafforzarne progressivamente la funzione strategica. Mettere in rete gli RTD in Sanità significa innanzitutto superare l’isolamento organizzativo che spesso caratterizza questo ruolo.

Mettere in rete gli RTD in Sanità significa innanzitutto superare l’isolamento organizzativo che spesso caratterizza questo ruolo

Naturalmente la Community da sola non può risolvere tutte le criticità organizzative, il pieno rafforzamento del ruolo passa anche attraverso scelte di governance delle singole amministrazioni, che dovranno considerare la trasformazione digitale non solo come un tema tecnologico ma come una leva di cambiamento organizzativo e di innovazione dei servizi. In questo senso la Community potrà svolgere un ruolo importante proprio nel favorire questa evoluzione culturale e organizzativa, contribuendo a consolidare la figura del Responsabile per la Transizione Digitale come uno dei protagonisti della modernizzazione del sistema sanitario. La nostra ambizione è che, tra qualche anno, si possa dire che gli RTD in sanità che hanno partecipato attivamente a questa rete saranno meglio attrezzati, più connessi e più ascoltati nelle loro organizzazioni. Sarebbe già un risultato concreto e misurabile».

Sanità digitale significa anche gestione di grandi quantità di dati sanitari sensibili. La community affronterà temi come governance dei dati, interoperabilità e sicurezza informatica? Con quali strumenti concreti per supportare le aziende sanitarie?

«La sanità digitale non riguarda solo gli aspetti delle infrastrutture o dell’adozione di specifiche tecnologie, ma anche la gestione di grandi quantità di dati sanitari sensibili. La Community RTD in Sanità si propone di affrontare queste sfide in modo strutturato, con un focus chiaro su governance dei dati, interoperabilità e sicurezza informatica. In termini di governance dei dati, la Community offrirà spazi di confronto e strumenti concreti per definire ruoli, processi e responsabilità nella gestione dei dati sanitari, affinché siano coerenti, affidabili e conformi alle normative nazionali ed europee. Si lavorerà su modelli organizzativi, guide operative e casi concreti per supportare le organizzazioni sanitarie nel trattare i dati come un vero e proprio asset strategico, migliorando controllo, qualità e utilizzo delle informazioni cliniche e amministrative».

Per quanto riguarda l’interoperabilità?

«Sul fronte dell’interoperabilità, la Community divulgherà l’importanza dell’adozione di standard come HL7 FHIR, favorendo l’integrazione di sistemi eterogenei sia all’interno delle singole aziende sanitarie sia tra realtà diverse, e valorizzando strumenti e infrastrutture come MyHealth@EU per lo scambio transfrontaliero dei dati. In Italia coesistono sistemi informativi sanitari regionali profondamente diversi tra loro, con standard non sempre allineati. La community può diventare un luogo dove si elaborano proposte condivise da portare nelle sedi istituzionali, a partire dal raccordo con AgID, per spingere verso standard comuni e modelli di integrazione replicabili.

La Community fungerà anche da hub di aggiornamento normativo e tecnologico

Per quanto riguarda la sicurezza informatica, l’iniziativa si concentrerà su strategie concrete per proteggere i dati sensibili: gestione degli accessi, crittografia end-to-end, audit e monitoraggio continuo dei sistemi, volti a condividere strumenti pratici per prevenire incidenti e garantire la resilienza dei servizi digitali. Inoltre, la Community fungerà da hub di aggiornamento normativo e tecnologico, supportando le organizzazioni sanitarie nel tradurre in processi operativi le indicazioni normative e i requisiti delle linee guida AgID, trasformando la compliance normativa in prassi concrete a vantaggio dei cittadini e dei professionisti sanitari».

Reti oncologiche, tra narrazione e realtà organizzativa

Giovanni Apolone

Le opinioni espresse sono personali, ma poggiano su un’esperienza lunga e diretta nella governance oncologica italiana ed europea. Per dieci anni direttore scientifico dell’Istituto nazionale dei tumori di Milano (2015–2025), oggi presidente della Organization of European Cancer Institutes (OECI), rete che riunisce circa 180 istituti oncologici, con sede a Bruxelles. Giovanni Apolone parte da un presupposto: quando si parla di reti oncologiche, la narrazione pubblica spesso corre più veloce delle evidenze.

Secondo il manager sanitario, in medicina si è abituati a valutare ogni intervento sulla base di prove solide, proprio come avviene per i farmaci o per le procedure cliniche. «Anche l’organizzazione dell’assistenza sanitaria dovrebbe essere valutata con lo stesso rigore», osserva. Le prove formali sull’efficacia dei modelli di rete in oncologia non sono numerose, ma il buon senso e l’esperienza indicano comunque una direzione chiara: «Coordinare le competenze può migliorare la risposta alla domanda di cura».

Cosa si intende per “rete oncologica”?

Il punto, però è capire cosa si intenda davvero per “rete”. Non si tratta semplicemente di un insieme di ospedali che offrono diagnosi e trattamento oncologico. «Una vera rete – spiega Apolone – è un sistema in cui i centri sono connessi tra loro da meccanismi organizzativi, informativi e decisionali. Quando il paziente entra in uno qualsiasi dei nodi del sistema, dovrebbe essere, automaticamente, indirizzato verso il centro più appropriato per la sua patologia, senza dover intraprendere una ricerca autonoma della struttura migliore. Idealmente, non dovrebbe essere il paziente a spostarsi, ma la conoscenza e l’informazione clinica».

Nella rete oncologica, idealmente, non dovrebbe essere il paziente a spostarsi, ma la conoscenza e l’informazione clinica

In Italia…

Applicando questo principio al contesto italiano emerge una forte eterogeneità. «Alcune regioni – aggiunge il ricercatore – come Veneto, Piemonte, Campania, Toscana ed Emilia-Romagna, hanno costruito o stanno sviluppando sistemi di rete più strutturati, con coordinamento, piattaforme informative e investimenti dedicati. In altri contesti, invece, l’organizzazione è meno formalizzata. Tra questi casi, la Lombardia: pur essendo una delle regioni italiane con maggiore reputazione in campo oncologico e con un’elevata attrattività di pazienti da altre regioni (circa il 35–40% delle persone trattate proviene da fuori), il sistema non si basa su una vera rete oncologica regionale formalizzata. La scelta, consapevole o meno, è stata piuttosto quella di ampliare l’offerta di cura attraverso una forte presenza di strutture pubbliche e private accreditate, lasciando che i cittadini si orientino tra diversi centri»

Secondo Apolone, sarebbe da potenziare la verticalità organizzativa in centri hub & spoke

Questo modello, secondo Giovanni Apolone, potrebbe essere definito “a geometria variabile”. Da un lato, ha ampliato l’accesso ai servizi, dall’altro ha evitato di attribuire esplicitamente specializzazioni oncologiche ai singoli centri, scelta che richiederebbe di riconoscere, formalmente, ruoli differenti tra le strutture, con alcune dedicate a specifiche patologie e altre no. Un passaggio organizzativamente delicato, anche per le possibili resistenze istituzionali e professionali.

L’idea di fondo, che proporrebbe, sarebbe quella di introdurre una maggiore verticalità: centri che fungono da hub per determinate patologie e altri che operano come spoke.

In questo schema, per esempio, un istituto potrebbe essere riferimento nazionale per i sarcomi, ma non per il tumore del pancreas, mentre un altro potrebbe avere la specializzazione opposta.

In realtà, alcune reti più specifiche esistono già. Il caso più evidente è quello dei tumori rari e dei sarcomi, patologie particolarmente complesse, sia dal punto di vista diagnostico sia terapeutico. Qui la Regione Lombardia ha avviato un modello hub & spoke, riconoscendo centri di riferimento con competenze elevate. Un’esperienza che, secondo il professore, dimostra come sia possibile costruire reti mirate anche in un sistema complesso.

In Europa…

Guardando oltre i confini nazionali, il tema dell’organizzazione delle cure oncologiche è al centro anche delle strategie europee. Negli ultimi anni l’Unione Europea ha lanciato due grandi iniziative: l’European Beating Cancer Plan e la Cancer Mission, entrambe finanziate nell’ambito del programma Horizon Europe. L’obiettivo è migliorare la qualità dell’assistenza, ridurre le disuguaglianze tra Paesi e aumentare la sopravvivenza e la qualità di vita dei pazienti oncologici. Una delle principali criticità emerse dalle analisi preliminari è che meno del 20% dei pazienti europei viene trattato in centri con qualità certificata. Per questo motivo sono stati avviati diversi progetti europei con l’obiettivo di costruire reti di competenza e sistemi di accreditamento comuni.

L’organizzazione delle cure oncologiche è al centro delle strategie Ue, con numerosi progetti e iniziative

Tra questi, il progetto JANE (Joint Action on Networks of Expertise), coordinato dall’Istituto nazionale dei tumori di Milano, che punta a creare reti di esperti su specifiche patologie complesse. Un altro progetto è EUnetCCC, che mira a costruire una rete europea di Comprehensive Cancer Centres accreditati. A questi si aggiungono iniziative come Ecos e CCI4EU, quest’ultimo coordinato dallo stesso professor Apolone, che ha l’obiettivo di sviluppare infrastrutture oncologiche nazionali e regionali capaci di integrare assistenza, ricerca e innovazione.

In questo contesto emerge anche il concetto di Comprehensive Cancer Centre, nato negli Stati Uniti per identificare istituti che, non solo trattano tutte le principali patologie oncologiche, ma integrano cura, ricerca clinica e collaborazione accademica. In Europa si sta cercando di adattare questo modello, creando sistemi in cui centri altamente qualificati collaborano in rete, condividendo protocolli, competenze e accesso agli studi clinici.

Dov’è il coinvolgimento del paziente nelle reti oncologiche?

Un altro elemento chiave nella costruzione delle reti oncologiche riguarda il coinvolgimento dei pazienti. «Esistono ormai molte evidenze che dimostrano come l’inclusione precoce delle associazioni dei pazienti migliori la qualità dei progetti e delle politiche sanitarie», osserva il professore. Non a caso, nei programmi europei la partecipazione dei pazienti è diventata un requisito formale: devono essere coinvolti fin dalla progettazione delle iniziative, come co-ricercatori o co-implementatori.

In Italia le rappresentanze dei pazienti sono presenti in alcuni organismi, ma raramente nei processi decisionali sanitari

In Italia, tuttavia, questo approccio è ancora limitato. Le rappresentanze dei pazienti sono presenti in alcuni organismi, come per esempio nei comitati etici, ma raramente nei luoghi decisionali degli ospedali o delle politiche sanitarie. Un ritardo che, secondo il professore, ha radici culturali: un sistema ancora fortemente gerarchico e medico-centrico, in cui l’integrazione dei pazienti nei processi decisionali fatica ad affermarsi.

La questione, però, non riguarda solo la partecipazione, anche la formazione dei pazienti rappresentanti è importante. Per svolgere un ruolo efficace devono essere preparati a interagire con ricercatori, clinici e manager sanitari, superando una visione limitata alla singola esperienza personale di malattia.

C’è equità nel Servizio sanitario nazionale?

Il tema dell’organizzazione delle cure oncologiche resta quindi centrale anche per il futuro del Servizio sanitario nazionale. Le disuguaglianze territoriali, ricorda il professore, sono ancora profonde: «In Italia esistono differenze molto rilevanti nella qualità e nel volume delle cure tra regioni». A questo si aggiunge la crescente pressione economica sui sistemi sanitari e il ricorso sempre più frequente dei cittadini alla spesa privata.

In un sistema sanitario regionalizzato, costruire modelli organizzativi più chiari e integrati rappresenta ormai una necessità

Il risultato è un fenomeno noto: la mobilità sanitaria. Molti pazienti sono costretti a spostarsi, spesso dal Sud al Nord, per cercare cure ritenute migliori. Un movimento che, oltre a creare disagi per le persone, rischia di sovraccaricare i centri più attrattivi.

Per il professore, la risposta non può che passare da modelli organizzativi più strutturati. «Le regioni dovrebbero costruire sistemi di rete veri, con centri identificati, coordinamento e investimenti dedicati, in modo che ogni paziente abbia la stessa probabilità di ricevere cure appropriate indipendentemente dal punto in cui entra nel sistema. In un Paese con un sistema sanitario regionalizzato – conclude Apolone – una rete nazionale appare difficile da realizzare. Tuttavia, almeno nelle principali regioni, soprattutto quelle che già attraggono pazienti da altre aree del Paese, costruire modelli organizzativi più chiari e integrati rappresenta ormai una necessità».

Accesso ai farmaci in classe Cnn. Lo stato dell’arte

La gestione dei farmaci in classe Cnn continua a presentare sfide significative per il sistema sanitario italiano, tra differenze regionali nelle procedure cliniche, nei processi di approvvigionamento e nella gestione economica. L’assenza di linee guida nazionali condivise e la variabilità nell’uso del prezzo simbolico contribuiscono a creare disparità nell’accesso ai farmaci, pur essendo consolidata la centralità del medico prescrittore e l’importanza del monitoraggio clinico.

Questo ebook ripercorre il progetto condotto da TrendSanità, che ha coinvolto professionisti sanitari delle Regioni italiane – tra cui referenti regionali, farmacisti ospedalieri e responsabili delle centrali di acquisto – e ha analizzato le prassi operative, la normativa regionale e i modelli di procurement adottati.

L’indagine, sviluppata su tre fasi (raccolta documentale, interviste qualitative e analisi comparativa), ha potuto contare sul contributo del tavolo multidisciplinare composto da Patrizio Armeni (SDA Bocconi), Roberto Bonatti (Studio Legale Russo Valentini), Adriano Cristinziano (AORN – Ospedali dei Colli, Napoli, referente SIFO), Eugenio Di Brino (ALTEMS, membro Comitato Scientifico SIHTA) e Loreto Gesualdo (Presidente FISM). Grazie al loro coinvolgimento, è stata possibile una lettura integrata dei dati e l’individuazione di buone pratiche e criticità.

I risultati del progetto sono stati presentati e discussi in un evento pubblico a Roma, con la partecipazione delle istituzioni e delle associazioni di pazienti.

Rivedi l’evento di presentazione dei risultati del progetto

Procurement sanitario, dalla gara al valore: multidisciplinarietà e programmazione per il futuro del SSN

Nel panorama attuale del Servizio Sanitario Nazionale, caratterizzato da una crescente complessità tecnologica e da vincoli di risorse sempre più stringenti, il procurement sanitario sta vivendo una trasformazione profonda: da mera procedura amministrativa d’acquisto a leva strategica fondamentale per garantire l’accesso all’innovazione e la sostenibilità del sistema. Il cuore di questa evoluzione è il passaggio verso modelli di Value-Based Procurement e questo è stato il tema del recente convegno “Il procurement può davvero diventare nel 2026 leva strategica del SSN?” organizzato da Health Ecole in collaborazione con la Federazione delle Associazioni Regionali degli Economi e Provveditori della Sanità (FARE) e con il patrocinio di Regione Lombardia, Assolombarda, Associazione Italiana Ingegneri Clinici (AIIC), Società Italiana di Igiene, Medicina Preventiva e Sanità Pubblica (SItI), Associazione Chirurghi Ospedalieri Italiani (ACOI) e Società Italiana di Cardiologia Interventistica (GISE), con il contributo non condizionante di Sanofi, Gore ed Edwards.

Il procurement sanitario assume una dimensione strategica: non si tratta più soltanto di acquistare beni e servizi, ma di acquistare salute

In una intensa giornata di condivisione e formazione, si sono susseguiti numerosi interventi con uno spiccato taglio multidisciplinare, suddivisi in quattro tavole rotonde condotte da Federico Lega (Professore Management Sanitario, Università degli Studi di Milano).

A introdurre i lavori Lorenzo Minetti (Head, Health Ecole – Scuola di Sanità), che ha sottolineato la partecipazione e l’interesse della platea: «Il procurement può diventare davvero strategico solo attraverso il coinvolgimento multidisciplinare dei professionisti e una programmazione condivisa, capace di coniugare sostenibilità e innovazione».

Nella stessa direzione si è espresso anche Adriano Leli, Presidente FARE: «Il confronto tra competenze diverse e l’utilizzo di strumenti come consultazioni di mercato e accordi quadro sono fondamentali per generare valore concreto per clinici, pazienti e sistema sanitario».

Il saluto istituzionale del Ministero della Salute è stato portato da Francesco Saverio Mennini (Capo Dipartimento della Programmazione, dei dispositivi medici, del farmaco e delle politiche in favore del SSN), che ha sottolineato l’importanza strategica del procurement sanitario per garantire accesso all’innovazione, sostenibilità e tutela della concorrenza in un contesto caratterizzato da crescente complessità tecnologica e vincoli di risorse. Richiamando il concetto di sustainable procurement, ha evidenziato come non esista uno strumento unico valido per tutte le tecnologie, citando modelli come il joint procurement europeo, che si è rivelato efficace soprattutto nei contesti emergenziali, e l’accordo quadro, ritenuto in grado di coniugare appropriatezza, sostenibilità e tutela della concorrenza, favorendo una competizione dinamica e prevenendo distorsioni di mercato.

L’evoluzione verso modelli di value-based procurement rappresenta un cambiamento culturale che supera la centralità del prezzo per considerare l’impatto complessivo

A seguire è stato trasmesso il videomessaggio di Nicoletta Luppi, Vicepresidente di Assolombarda, che ha evidenziato come l’evoluzione verso modelli di value-based procurement rappresenti prima di tutto un cambiamento culturale, che supera la centralità del prezzo per considerare l’impatto complessivo delle soluzioni adottate. Le imprese del settore farmaceutico e dei dispositivi medici, ha sottolineato Luppi, possono contribuire in modo significativo a questo percorso, favorendo innovazione, sostenibilità e miglioramento degli esiti del sistema sanitario.

Generare valore attraverso il procurement: attese ed evidenze reali

La costruzione di procedure di gara efficaci richiede oggi, sempre più, una comunicazione strutturata tra competenze e linguaggi diversi. Il procurement sanitario si colloca infatti al crocevia tra clinici, ingegneri, stazioni appaltanti, provveditori e operatori economici, ciascuno portatore di esigenze e lessici tecnici differenti. Come evidenziato da Nadia Ruffini (Direttore Acquisti e Progetti Speciali, Soresa Campania), la capacità di “tradurre” questi linguaggi in una progettazione condivisa rappresenta una leva strategica per generare valore, in coerenza con i principi del risultato e della fiducia del nuovo Codice degli appalti: «Nessuna procedura può essere costruita in solitudine: solo attraverso una comunicazione chiara e trasparente è possibile allineare obiettivi clinici, sostenibilità economica e innovazione tecnologica».

Nessuna procedura può essere costruita in solitudine: solo attraverso una comunicazione chiara e trasparente è possibile allineare obiettivi clinici, sostenibilità economica e innovazione tecnologica

In questo contesto, le consultazioni preliminari di mercato stanno assumendo un ruolo sempre più centrale. Donato Cavallo (Direttore Generale, Agenzia Regionale dell’Abruzzo per la Committenza) ha sottolineato come queste non debbano essere considerate momenti formali, ma occasioni concrete di confronto per costruire insieme il percorso di gara, avviando la progettazione con largo anticipo e valutando soluzioni equivalenti. Il dialogo con il mercato e con i clinici consente infatti di comprendere meglio i fabbisogni, ridurre il rischio di capitolati troppo restrittivi e favorire la partecipazione degli operatori economici, trasformando il procurement in uno strumento di pianificazione strategica.

La multidisciplinarietà rappresenta un altro elemento chiave per governare la complessità. Come evidenziato da Angelo Maccarone (Presidente Associazione Regionale dei Provveditori Siciliani e Direttore UOC Provveditorato ASP Messina), il coinvolgimento di professionalità diverse – clinici, ingegneri clinici, sistemi informativi, amministrativi e provveditori – permette di integrare competenze e tradurre le esigenze operative in specifiche tecniche efficaci. La costruzione condivisa delle procedure consente non solo di migliorare la qualità degli acquisti, ma anche di valorizzare il lavoro delle persone, rafforzando la motivazione e la responsabilità nei processi decisionali.

La NGS Facility realizzata presso gli Ospedali Civili di Brescia ha rappresentato un esempio di come integrazione tecnologica, multidisciplinarietà e dialogo con il mercato possano valorizzare l’innovazione in sanità. Gian Luca Viganò (Presidente Associazione Lombarda Economi e Provveditori della Sanità e Direttore, UOC Ingegneria Clinica, ASST Spedali Civili Brescia) ha spiegato che «progetti di questa complessità richiedono una pianificazione integrata, la partecipazione di diversi attori e una gestione attiva del dialogo con il mercato», sottolineando come la multidisciplinarietà sia essenziale per garantire che le scelte tecniche rispondano sia alle esigenze cliniche sia a quelle gestionali. Allo stesso tempo, il coinvolgimento strutturato del mercato ha permesso di anticipare criticità, integrare innovazioni e aumentare l’efficacia complessiva della gara, assicurando procedure sostenibili, appropriate e condivise, con benefici concreti per clinici, pazienti e sistema sanitario.

La multidisciplinarietà è essenziale per garantire che le scelte tecniche rispondano sia alle esigenze cliniche sia a quelle gestionali

La gestione di procedure di gara complesse richiede una pianificazione anticipata e un coinvolgimento strutturato di tutti gli stakeholder. Valentina Rizzi (Vicepresidente Associazione Triveneta Economi) ha illustrato la propria esperienza, evidenziando l’importanza di integrare competenze interne e conoscenze del mercato, soprattutto in procedure complesse per dispositivi medici e servizi. «La fase preparatoria, iniziata con largo anticipo rispetto alla scadenza contrattuale, ha permesso di analizzare criticità precedenti e costruire una rete multidisciplinare di esperti provenienti da diverse aziende sanitarie. Consultazioni preliminari con il mercato e con i referenti tecnici hanno affinato i capitolati, migliorando trasparenza, partecipazione e efficacia del processo d’acquisto». Questo approccio ha bilanciato innovazione tecnologica e esigenze operative, riducendo il rischio di contenziosi e garantendo procedure sostenibili e condivise.

Integrazione tra competenze cliniche e gestionali nei processi di procurement

L’ingegneria clinica gioca oggi un ruolo di confine tra dimensione tecnica, clinica e amministrativa, partecipando sia ai processi di acquisto sia all’utilizzo delle tecnologie, spesso come mediazione tra esigenze differenti. Come ha sottolineato Umberto Nocco (Presidente AIIC e Direttore SC Ingegneria Clinica, ASST Grande Ospedale Metropolitano Niguarda), «Ciascuno porta il proprio mattoncino, il proprio contributo nelle fasi del progetto», con il clinico orientato all’efficacia terapeutica, l’ingegnere alla valutazione tecnologica e il procurement alla sostenibilità e alla conformità normativa. Questa diversità diventa un elemento di valore se accompagnata da capacità di sintesi e coordinamento. L’Health Technology Assessment (HTA) offre un modello utile per integrare competenze diverse nella definizione dei fabbisogni e nella valutazione delle tecnologie, riducendo l’asimmetria informativa tra chi decide e chi utilizza le tecnologie.

L’HTA fornisce valutazioni multidimensionali e contribuisce a ridurre le asimmetrie informative tra decisori e utilizzatori sanitari

La corretta traduzione dei fabbisogni clinici in specifiche tecniche è essenziale per un procurement efficace. Come ha spiegato Chiara Parati (Consigliere Regionale SIFO Lombardia e Dirigente Farmacista, ASST Grande Ospedale Metropolitano Niguarda): «Il nostro ruolo è mediare tra le esigenze cliniche e economiche e tradurre i bisogni clinici in specifiche tecniche di gara», integrando consumi storici, trend epidemiologici e previsioni sui nuovi prodotti. La gestione delle carenze richiede strumenti di mitigazione come fornitori secondari o stock minimo, mentre la formazione specifica sul procurement consente di affrontare l’imprevisto e garantire continuità assistenziale.

La partecipazione attiva dei professionisti sanitari nella costruzione delle gare facilita un dialogo efficace con i dirigenti e riduce la percezione di oneri burocratici. «Essere presenti significa conoscere di più, portare il proprio pensiero, poter condividere dubbi, chiarimenti, favorire uno sviluppo quanto più condiviso possibile», ha osservato Santi Trimarchi, (Rappresentante Società Italiana di Chirurgia Vascolare ed Endovascolare e Professore Ordinario di Chirurgia Vascolare, Università degli Studi di Milano), sottolineando come la conoscenza dei vincoli amministrativi sia fondamentale per decisioni più informate e condivise.

Nella cardiologia interventistica, l’analisi dei dati clinici e la definizione di outcome rilevanti sono strumenti fondamentali per orientare gare basate sul valore. «Non sempre c’è un bianco-nero in medicina, ci sono anche vari livelli di grigio», ha spiegato Federico De Marco (Consigliere GISE e Responsabile, Unità Operativa di Cardiologia Interventistica Valvolare e Strutturale, Centro Cardiologico Monzino), evidenziando la complessità nella valutazione delle complicanze. Tavoli regionali e dialogo tra clinici e approvvigionamenti sono essenziali per garantire accesso sostenibile alle tecnologie innovative, mentre le gare basate sul valore possono generare evidenze real-world utili per future policy.

La corretta traduzione dei fabbisogni clinici in specifiche tecniche è essenziale per un procurement efficace

Dare voce al clinico nei processi decisionali e negli acquisti rappresenta un’opportunità strategica per generare valore. Gianandrea Baldazzi (Vicepresidente ACOI e Direttore, Dipartimento Chirurgico, Ospedale Civile di Legnano, ASST Ovest Milanese) ha illustrato esperienze concrete dell’Associazione volte a ottimizzare percorsi di cura e l’efficienza nell’uso di tecnologie complesse, sottolineando che «se inserita in un processo adeguato, una tecnologia complessa riesce a sostenere addirittura un risparmio». Ha inoltre invitato a fare riferimento alle società scientifiche come strumenti oggettivi per guidare le scelte tecnologiche: «Avete a disposizione uno strumento per organizzare e capire cosa serve: le società scientifiche, utilizzatele».

Il caso delle vaccinazioni antinfluenzali

La vaccinazione anti-influenzale rappresenta oggi uno strumento chiave di prevenzione, integrando approcci clinici, sanitari e organizzativi. Come ha sottolineato Anna Odone (Professore Ordinario di Sanità Pubblica, Università di Pavia), «il valore del procurement deve generarsi dalla capacità del sistema sanitario di trasformare l’acquisto in benefici concreti di salute per la popolazione», evidenziando l’importanza di un approccio multidisciplinare. In merito alla campagna vaccinale italiana, ha evidenziato il triplice obiettivo: ridurre il rischio individuale di malattia grave, limitare la trasmissione della malattia a livello di popolazione e contenere i costi economici e sociali associati. Infine, ha suggerito l’adozione di modelli innovativi di procurement orientati al percorso vaccinale piuttosto che alla mera disponibilità di prodotto, con l’obiettivo di aumentare le coperture e proteggere le popolazioni più fragili.

Il valore del procurement deve generarsi dalla capacità del sistema sanitario di trasformare l’acquisto in benefici concreti di salute per la popolazione

In continuità con questa visione, Michele Tonon (Dirigente Medico, Direzione Prevenzione, Sicurezza alimentare Veterinaria, Regione Veneto) ha condiviso l’esperienza della Regione Veneto, sottolineando come la prevenzione debba essere al centro della strategia sanitaria. «Per soggetti fragili ospedalizzati la copertura rimane inferiore al 50%, quindi serve un approccio mirato», ha spiegato, evidenziando la necessità di dati granulari e percorsi specifici per incrementare le vaccinazioni nei gruppi più vulnerabili. Tonon ha illustrato le strategie regionali di procurement, mostrando come un’organizzazione efficiente possa ottimizzare la distribuzione dei vaccini e aumentare le coperture, superando l’approccio tradizionale basato sul costo per dose.

Dal punto di vista clinico e di sanità pubblica, Giancarlo Icardi (Direttore Dipartimento di Igiene, IRCCS Azienda Ospedaliera Metropolitana Ospedale Policlinico San Martino, Genova) ha evidenziato come l’efficacia della vaccinazione si misuri nella riduzione dei casi, dei ricoveri e dei decessi, nonché nella continuità dei servizi sanitari. «L’efficacia dei vaccini cresce con l’età», ha spiegato, mostrando come i vaccini ad elevato dosaggio e adiuvati permettano di ottimizzare la protezione degli over 65 in contesti ad alta età media, come la Liguria. Icardi ha ribadito che l’obiettivo è trasformare le dosi acquistate in benefici concreti di salute, soprattutto per le popolazioni più vulnerabili, integrando clinica, epidemiologia e gestione del sistema sanitario.

Infine, Danilo Cereda (Dirigente UO Prevenzione, Regione Lombardia) ha posto l’accento sull’importanza dei dati e della misurabilità degli interventi vaccinali. «Il vaccino anti-influenzale è interessante perché in breve tempo possiamo osservare l’effetto su ricoveri e decessi, ma serve un sistema informativo evoluto», ha spiegato, sottolineando che tempo, dati e condizioni dell’ospite sono determinanti per valutare l’efficacia vaccinale. Cereda ha evidenziato come l’analisi comparativa tra vaccinati e non vaccinati e la raccolta di informazioni su eventi clinici, ricoveri e laboratorio siano essenziali per misurare concretamente l’impatto della vaccinazione, mentre anche elementi complessi come il comportamento vaccinale possono essere monitorati oggettivamente, supportando decisioni basate sull’evidenza.

Le tecniche per fare Value Based Procurement nella sanità contemporanea

Sabrina Amerio (Direttore Intercenter Emilia-Romagna) ha sottolineato come il successo del Value Based Procurement dipenda dal commitment e dalla chiarezza degli obiettivi, soprattutto quando il focus è la salute dei pazienti. «Definire obiettivi chiari permette di orientare tutte le scelte verso risultati misurabili», ha spiegato. Tra i fattori chiave, l’analisi del contesto e la gestione del rischio con modelli pay-for-performance e l’orizzonte temporale lungo per valutare gli outcome sono essenziali. Le principali criticità riguardano la raccolta dei dati, la sistematizzazione dei processi amministrativi e l’ingaggio degli operatori, mentre il mercato si è dimostrato pronto a rispondere. Amerio ha concluso sottolineando che definire chiaramente il valore e renderlo misurabile è la chiave per estendere con successo il modello ai diversi ambiti.

Definire chiaramente il valore e renderlo misurabile è la chiave per estendere con successo il modello ai diversi ambiti

Marco Pantera (Direttore Centrale Acquisti Aria SpA, Regione Lombardia) ha confermato l’approccio multidimensionale, sottolineando l’integrazione di innovazione, valore per il paziente e sostenibilità economica. «Il mercato propone soluzioni innovative, ma è fondamentale procedere gradualmente: sperimentare su piccoli lotti permette di ridurre i rischi e affinare il modello», ha spiegato. Pantera ha evidenziato l’importanza di tradurre il valore in numeri e metriche misurabili, così da rendere concreti gli obiettivi delle gare, e di monitorare i risultati durante tutto il ciclo di vita dei contratti, non solo al momento dell’aggiudicazione. Ha inoltre sottolineato il ruolo dei tavoli permanenti, utili a raccogliere dati sull’esecuzione dei contratti e migliorare le gare successive.

Dalla Toscana, Paolo Torrico (Direttore Amministrativo Estar) ha portato l’esperienza della regione, tra le prime ad applicare un modello value-based in ambito centrale acquisti. Ha sottolineato come la centrale sia passata da mero aggregatore del risparmio a promotore di valore, con gare progettate per misurare gli outcome nel tempo e non solo al momento dell’aggiudicazione. Fondamentale è stato il coinvolgimento multidisciplinare, che ha incluso farmacisti, ingegneri clinici, informatici e provveditori, ma anche clinici e pazienti esperti: in alcune gare, pazienti formati hanno partecipato all’acquisizione di dispositivi ad utilizzo cronico, garantendo una prospettiva pratica e reale. Torrico ha inoltre evidenziato l’importanza della gestione dei dati, con la creazione di un registro degli esiti a valenza amministrativa e contrattuale per misurare in modo strutturato gli outcome clinici.

Comunicazione interdisciplinare, progettazione anticipata e coinvolgimento stakeholder sono leve fondamentali per generare valore nel sistema sanitario

Infine, Federico Conte (Responsabile, Area Pharma & Medical Devices, CONSIP) ha sottolineato il ruolo strategico delle linee guida e degli strumenti nazionali: «Consip non è solo centrale di acquisto, ma facilitatore dei processi, supportando le Regioni nell’adozione di metodologie value-based». Conte ha ricordato l’importanza di misurare il valore lungo tutto il ciclo dei contratti e di coinvolgere tutti gli stakeholder per assicurare fattibilità e sostenibilità. Ha concluso osservando che un approccio graduale, con esperimenti pilota e monitoraggio continuo, permette di trasformare il procurement in uno strumento strategico di generazione di valore per il Servizio sanitario nazionale.

Conclusione

In questa prospettiva, il procurement sanitario assume una dimensione strategica: non si tratta più soltanto di acquistare beni e servizi, ma di acquistare salute. La comunicazione tra linguaggi diversi, la progettazione anticipata, la multidisciplinarietà e il coinvolgimento degli stakeholder diventano strumenti fondamentali per generare valore, governare la complessità e sviluppare funzioni regionali di procurement sempre più mature e orientate ai risultati.

Farmacia hub: metamorfosi della salute tra prossimità, sfide professionali e sostenibilità

0

La farmacia italiana cambia pelle: da dispensario di medicinali a hub multiservizi sotto casa. Non è più solo una tendenza, ma una realtà consolidata dai numeri del Rapporto Censis-Federfarma 2026, che certifica come oltre il 91% dei cittadini nutra una profonda fiducia nel farmacista. «La farmacia è ormai un presidio sociosanitario integrato, un perno centrale e integrante dell’assistenza erogata dal Servizio sanitario nazionale», afferma il Segretario nazionale di Federfarma, Michele Pellegrini Calace, sottolineando come questa evoluzione risponda alla necessità di una sanità di prossimità più accessibile e tempestiva.

Sanità di prossimità e farmacie rurali

Il modello della “farmacia dei servizi” ha raggiunto un’adesione del 73,8% a livello nazionale e sta ridisegnando il rapporto tra territorio e salute. I dati parlano chiaro: il 71,3% degli italiani e delle italiane si reca in farmacia almeno una volta al mese, non solo per l’acquisto di farmaci (94,9%), ma per usufruire di prestazioni un tempo esclusive di ospedali e Azienda Sanitaria Locale (ASL). «Questo processo contribuisce al decongestionamento delle strutture sanitarie e accelera i tempi degli accertamenti», spiega Pellegrini Calace. Oltre il 93% degli utenti apprezza il risparmio di tempo e la riduzione degli spostamenti derivanti dalla distribuzione di prossimità dei farmaci. Un tema cruciale è il contrasto alla “desertificazione sanitaria”. Per il Segretario: «La farmacia rurale rappresenta uno dei pochi argini alla carenza di professionisti nelle aree interne, dove vivono circa dieci milioni di italiani».

«La farmacia rurale rappresenta uno dei pochi argini alla carenza di professionisti nelle aree interne, dove vivono circa dieci milioni di italiani»

Grazie ai fondi del Piano nazionale di ripresa e resilienza, queste realtà si sono dotate di tecnologie per la telemedicina e monitoraggio delle cronicità. «La remunerazione dei nuovi servizi tiene conto della specificità delle farmacie rurali per garantirne la sostenibilità», precisa Pellegrini Calace, rassicurando sulla volontà di evitare una sanità a due velocità.

Michele Pellegrini Calace

Tra prevenzione e assistenza domiciliare integrata

Sul fronte della sicurezza e dei requisiti professionali, il dibattito è acceso. Nonostante il 33,7% degli utenti desideri la presenza di un medico, Pellegrini Calace chiarisce che le attività in farmacia hanno funzione di prevenzione e monitoraggio, non di diagnosi. Le recenti sentenze dei TAR, ad esempio la n. 881/2025 del TAR Sicilia, hanno confermato la piena legittimità di questo modello, stabilendo che le farmacie non sono assimilabili ai laboratori d’analisi e operano secondo standard certificati dal SSN. La sfida futura riguarda l’Assistenza Domiciliare Integrata (ADI), ferma al 6,5%. Secondo Pellegrini Calace: «Il limite non è nella volontà dei farmacisti, ma nella necessità di nuovi modelli organizzativi a livello di ASL che inseriscano la farmacia in una sinergia operativa con i medici di medicina generale. In un’Italia che invecchia – conclude – la rete delle ventimila farmacie si conferma una soluzione subito pronta per una sanità più vicina ai bisogni quotidiani».

Il nodo della sicurezza e delle competenze

Pietro Miraglia

Nonostante la crescita di questi servizi e la grande fiducia dei cittadini, non mancano però forti dubbi sulla sicurezza delle analisi e sul rispetto delle diverse competenze professionali. Il Presidente di Federbiologi Snabilp Sicilia, Pietro Miraglia, esprime una posizione di netta chiusura verso l’attuale sistema. Secondo Miraglia, il rischio principale è la banalizzazione dell’atto diagnostico attraverso l’uso di strumentazioni non paragonabili a quelle dei laboratori specializzati: «La farmacia deve fare la farmacia», e sottolinea come un apparecchio semplificato non possa garantire la precisione necessaria per monitorare patologie gravi, come nel caso del PSA (Antigene Prostatico Specifico) per i pazienti oncologici. Il Presidente mette in guardia contro l’illusione che la prossimità del servizio possa sostituire la specializzazione clinica, evidenziando come i laboratori siano soggetti a rigorosi controlli di qualità, interni ed esterni, che mancano nel contesto delle autoanalisi in farmacia. E punta il dito contro un sistema normativo che, a suo dire, confonde i ruoli e mette a rischio la sicurezza dei cittadini e delle cittadine.

Dubbi persistono sulla sicurezza delle analisi e sulle competenze professionali, nonostante la fiducia nei servizi

«La soluzione alle liste d’attesa non deve passare dall’improvvisazione, ma da un corretto finanziamento delle prestazioni specialistiche sul territorio, lasciando che ogni attore della sanità faccia ciò per cui è stato formato», conclude.

Sostenibilità economica e flessibilità operativa

Andrea Mandelli

Nonostante le tensioni riguardanti la distinzione tra monitoraggio e diagnosi clinica, il percorso verso una sanità di prossimità prosegue con decisione: il consolidamento della “farmacia dei servizi” segna infatti un passaggio cruciale per la sanità territoriale, supportato da nuovi stanziamenti e da una cornice normativa in evoluzione. Secondo il Presidente Fofi (Federazione Ordini Farmacisti Italiani), Andrea Mandelli, la Legge di Bilancio ha già messo a disposizione delle Regioni risorse specifiche per garantire la sostenibilità economica delle prestazioni.

«Lo stanziamento c’è – chiarisce – e i fondi della fase sperimentale sono stati finora gestiti in modo efficace, a dimostrazione del forte interesse delle Regioni verso il modello della farmacia dei servizi, sia per le ricadute positive sui cittadini, in termini di accesso alle prestazioni, sia per l’efficienza complessiva del Servizio sanitario regionale».

La Legge di Bilancio ha già messo a disposizione delle Regioni risorse specifiche per garantire la sostenibilità economica delle prestazioni

Un tema centrale riguarda il superamento dei limiti strutturali, grazie alla recente Legge Semplificazioni che permette ai farmacisti di associarsi o di utilizzare locali esterni per erogare i servizi. Il Presidente precisa però un vincolo fondamentale: «In questi nuovi spazi non può essere svolta altra attività se non l’erogazione delle prestazioni della farmacia dei servizi e quindi non la dispensazione dei medicinali. La legge offre una base giuridica chiara alla possibilità di esternalizzare le attività diagnostiche e gli altri servizi erogabili dai farmacisti sul territorio, superando le criticità interpretative emerse in passato sul piano amministrativo».

Mandelli ribadisce l’urgenza di questa trasformazione, specialmente dopo l’esperienza della pandemia: «La pandemia ci ha mostrato quanto il sistema territoriale fosse chiamato a rafforzarsi e quanto la sanità di prossimità sia fondamentale. In questo contesto, i farmacisti rappresentano un pilastro essenziale del Servizio sanitario per rispondere in modo concreto, tempestivo e capillare ai bisogni di salute della popolazione».

Anche sul fronte tecnologico la prospettiva indicata è quella della flessibilità: privilegiare modelli come il noleggio delle apparecchiature, piuttosto che l’acquisto, per consentire ai professionisti di disporre costantemente di strumenti aggiornati e adeguati all’evoluzione delle prestazioni e dei sistemi di refertazione.

Dalla stabilità meccanica al valore assistenziale: un’analisi HTA dei sistemi di fissaggio dei PICC in oncologia

Introduzione

I cateteri venosi centrali a inserzione periferica (Peripherally Inserted Central Catheters, PICC) rappresentano un presidio ampiamente utilizzato nei percorsi terapeutici oncologici per garantire un accesso venoso centrale stabile e sicuro, idoneo alla somministrazione ripetuta di terapie endovenose, incluse soluzioni ad elevata osmolarità, farmaci irritanti o vescicanti e trattamenti di lunga durata [1,2,3]. L’impiego dei PICC consente di favorire la continuità terapeutica e di supportare modelli assistenziali orientati al regime ambulatoriale o di day hospital, sempre più diffusi nella gestione dei pazienti oncologici [1,2].

Nonostante i benefici clinici e organizzativi, l’utilizzo dei PICC è associato a un rischio non trascurabile di complicanze, tra cui la migrazione e la dislocazione del catetere, le infezioni del torrente ematico correlate al catetere (Catheter-Related BloodStream Infections, CRBSI) e le complicanze cutanee a carico del sito di emergenza [1,4,5]. Tali eventi possono determinare la perdita dell’accesso venoso, la necessità di rimozione e sostituzione del dispositivo e potenziali interruzioni o ritardi nei percorsi terapeutici, con impatto negativo sulla qualità di vita del paziente e sull’efficienza del sistema assistenziale [1,6].

La personalizzazione nella scelta tecnologica può essere oggi decisiva per la gestione dei PICC oncologici

In questo contesto, la stabilizzazione del catetere e la corretta gestione del sito di inserzione assumono un ruolo centrale nella prevenzione delle complicanze [1,3]. Movimenti anche minimi possono favorire fenomeni di irritazione locale, aumentare il rischio di dislocazione e contribuire, secondo il meccanismo della contaminazione extraluminale, alla progressione di microrganismi dal sito cutaneo verso il catetere [4,5]. Parallelamente, l’uso ripetuto di adesivi medicali e le manovre di sostituzione dei sistemi di fissaggio possono determinare lesioni cutanee correlate agli adesivi (Medical Adhesive-Related Skin Injuries, MARSI), particolarmente rilevanti nei pazienti oncologici caratterizzati da fragilità cutanea [1,6].

Le strategie di prevenzione delle complicanze associate ai PICC comprendono interventi integrati di antisepsi cutanea, medicazione del sito di emergenza e stabilizzazione del catetere [3,4]. Le raccomandazioni internazionali indicano l’impiego di clorexidina gluconato in soluzione alcolica per l’antisepsi cutanea e supportano l’utilizzo di medicazioni impregnate con clorexidina, con evidenze orientate alla riduzione delle CRBSI nei pazienti adulti portatori di cateteri venosi centrali [4]. In coerenza, le raccomandazioni nazionali sottolineano l’importanza di dispositivi di fissaggio dedicati, in alternativa alle suture, al fine di preservare l’integrità della barriera cutanea e ridurre il rischio di complicanze meccaniche e infettive [3,7].

Nella pratica clinica sono disponibili differenti soluzioni tecnologiche per la stabilizzazione dei PICC [2]. I sistemi di fissaggio sutureless adesivi – Adhesive Securement Device (ASD) – si basano sull’adesione alla superficie cutanea e richiedono sostituzioni periodiche, generalmente contestuali al cambio di medicazione settimanale [1,6]. I sistemi di ancoraggio sottocutaneo – Subcutaneous Anchor Securement System (SASS) – garantiscono invece la stabilità del catetere mediante elementi posizionati nel sottocute e sono progettati per rimanere in sede per l’intera durata del dispositivo, riducendo il numero di sostituzioni del sistema di fissaggio [5,6]. Studi comparativi hanno mostrato come le due strategie presentino profili di sicurezza complessivamente sovrapponibili, a fronte di differenze rilevanti in termini di tempi di gestione, comfort del paziente e modalità di applicazione e rimozione [5,6].

Nel contesto dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Città della Salute e della Scienza di Torino, la gestione dei cateteri venosi centrali e periferici è regolata da un protocollo aziendale strutturato, che prevede l’impiego di sistemi di fissaggio ASD e l’utilizzo selettivo dei sistemi di ancoraggio sottocutaneo SASS in funzione delle caratteristiche cliniche del paziente e del contesto assistenziale. Il protocollo definisce inoltre la frequenza di sostituzione dei dispositivi di fissaggio e delle medicazioni, in un’ottica di standardizzazione delle pratiche e di prevenzione delle complicanze [8].

La scelta del sistema di fissaggio va oltre la funzione meccanica, influenzando esiti clinici, organizzativi ed economici

Si è quindi in presenza di uno scenario di pratica clinica nel quale coesistono due tecnologie consolidate: da un lato, un sistema ASD, associato a medicazioni trasparenti semipermeabili e caratterizzati da sostituzioni periodiche; dall’altro, un sistema SASS, applicato al momento dell’impianto e mantenuto in sede fino alla rimozione del catetere, con rinnovo limitato alla sola medicazione protettiva del sito di emergenza [1,6]. In tale contesto, l’innovazione tecnologica introduce la possibilità di adottare un sistema innovativo di fissaggio ASD di nuova generazione, abbinato a una medicazione avanzata, concepito per integrare in modo sinergico la funzione di stabilizzazione del catetere e la protezione del sito di inserzione. Questa soluzione si propone di superare alcune criticità delle tecnologie precedentemente adottate, ottimizzando la stabilità del dispositivo, la tollerabilità cutanea e la gestione assistenziale.

In questo scenario complesso, la scelta del sistema di fissaggio assume una valenza che va oltre la mera funzione meccanica, configurandosi come determinante clinico, organizzativo ed economico del percorso assistenziale.

Sulla scorta di queste premesse, l’obiettivo dell’analisi è quella di fornire una valutazione strutturata e metodologicamente rigorosa delle tecnologie di fissaggio e medicazione dei PICC, integrando evidenze scientifiche disponibili e dati contestuali della pratica clinica reale, secondo l’impostazione del Core Model di EUnetHTA. In particolare, l’analisi intende esaminare in modo comparativo l’impatto clinico, organizzativo ed economico di un sistema di fissaggio adesivo di nuova generazione (Intervention), rispetto a due alternative tecnologiche già consolidate nella pratica clinica (Comparator 1 e Comparator 2).

Il raggiungimento di tale obiettivo ha consentito di rispondere alla seguente policy question: “Esiste un reale vantaggio derivante dall’introduzione e dall’utilizzo nella pratica clinica di un sistema di fissaggio adesivo di nuova generazione, abbinato a una medicazione avanzata, per la gestione dei PICC impiantati in pazienti oncologici o onco-ematologici adulti non ospedalizzati, rispetto alle principali alternative tecnologiche disponibili, in termini di efficacia e sicurezza clinica per i pazienti, nonché di efficienza economica e organizzativa?”

In un contesto in cui coesistono più soluzioni tecnologiche con profili clinici, economici e organizzativi differenti, la questione centrale non è individuare un’opzione universalmente superiore, bensì comprendere in quali condizioni ciascuna tecnologia esprima il proprio massimo valore. In particolare, la durata prevista della permanenza del PICC, la fragilità cutanea del paziente e il rischio infettivo rappresentano variabili chiave nella definizione della scelta più appropriata.

Materiali e metodi

Per raggiungere l’obiettivo di cui sopra, è stata condotta una valutazione di Health Technology Assessment (HTA) con riferimento ai pazienti oncologici adulti seguiti presso l’AOU Città della Salute e della Scienza di Torino, così da comprendere se l’introduzione della tecnologia innovativa (Intervention), rispetto alle due alternative già presenti in pratica clinica (Comparator 1- ASD e Comparator 2 – SASS), sia in grado di migliorare le performance complessive del processo di gestione dei PICC in oncologia, considerando non solo gli esiti clinici, ma anche le implicazioni organizzative ed economiche. L’analisi ha adottato un approccio multidimensionale, volto a identificare punti di forza e criticità delle tecnologie considerate e a supportare i decisori aziendali nella definizione di scelte di governance clinico-organizzativa orientate alla sicurezza del paziente, all’efficienza dei processi e alla sostenibilità del sistema.

L’analisi confronta l’impatto clinico, organizzativo ed economico di un sistema di fissaggio adesivo di nuova generazione rispetto a due tecnologie consolidate

La valutazione ha previsto la disamina delle nove dimensioni del Core Model di EUnetHTA: i) rilevanza generale della patologia; ii) rilevanza tecnica delle tecnologie; iii) sicurezza; iv) efficacia; v) impatto economico-finanziario; vi) impatto organizzativo; vii) equità e accessibilità alle cure; viii) impatto sociale ed etico; ix) impatto legale.

Per la disamina delle succitate dimensioni, sono state integrate differenti fonti di dati.

In primo luogo, è stata eseguita una revisione sistematica della letteratura, al fine di identificare i tassi di infezione del torrente ematico correlata al catetere (CRBSI) e di lesioni cutanee correlate agli adesivi (Medical Adhesive-Related Skin Injuries, MARSI) associati alle diverse tecnologie. L’analisi della letteratura è stata condotta utilizzando il modello PICO, così da reperire dalla letteratura scientifica le informazioni necessarie per presidiare i clinical domain (rilevanza generale, rilevanza tecnica, profilo di sicurezza e di efficacia).

La popolazione è costituita da pazienti adulti (≥18 anni) con patologia oncologica o onco-ematologica, portatori di PICC e inseriti in percorsi infusionali gestiti principalmente in ambito ambulatoriale e di day hospital. L’Intervention oggetto di valutazione è un kit composto da sistema di fissaggio adesivo ASD di nuova generazione abbinato a medicazione avanzata. Come confronti sono stati considerati un sistema adesivo ASD tradizionale, sempre in associazione a medicazione avanzata standard (Comparator 1), e un dispositivo di fissaggio ad ancoraggio sottocutaneo SASS con medicazione avanzata standard (Comparator 2). Gli outcomes principali hanno riguardato l’efficacia e la sicurezza: incidenza di CRBSI e lesioni cutanee da adesivi (MARSI). Tra gli outcomes secondari sono stati analizzati le migrazioni/dislocazioni del catetere, le occlusioni, la durata di permanenza del PICC e il comfort percepito dal paziente.

Parallelamente è stato valutato l’impatto economico ed organizzativo, assumendo il punto di vista dalla struttura ospedaliera, considerando i dati di real life dell’AOU Città della Salute e della Scienza di Torino, relativi alla gestione dei PICC, ai consumi di dispositivi e ai tempi di lavoro del personale sanitario.

Nello specifico, per la dimensione economico-finanziaria si è ricorsi all’Activity Based Costing (ABC), assumendo un orizzonte temporale di sei mesi per paziente, corrispondente alla durata media del percorso di gestione del PICC. Sono stati valorizzati i costi legati alle fasi principali del processo (inserzione, cambi di medicazione, gestione delle complicanze, rimozione), integrando il costo dei materiali e il tempo infermieristico impiegato. Sulla base dei costi determinati con ABC è stato calcolato il Cost Effectiveness Value (CEV), inteso come costo medio pesato sull’assenza di CRBSI, e l’Incremental Cost-Effectiveness Ratio (ICER), ossia il costo addizionale necessario per ottenere un paziente in più libero da CRBSI rispetto alle tecnologie di confronto. È stata inoltre condotta una Budget Impact Analysis (BIA) proiettando i risultati su una coorte annua di 800 pazienti, con definizione di uno scenario basale, di uno scenario AS-IS (corrispondente alla pratica attuale) e di uno scenario TO-BE, rappresentativo di una distribuzione ottimizzata delle tecnologie in base alla durata prevista del PICC e al profilo di rischio dei pazienti.

L’analisi integra ABC, CEV, ICER e BIA per valutare costi, efficacia e impatto economico dei sistemi di fissaggio PICC

L’impatto organizzativo è stato analizzato mediante la mappatura dei flussi assistenziali lungo l’intero percorso del paziente, con stima dei tempi di lavoro infermieristico per ciascuna fase (inserzione del dispositivo, gestione routinaria con cambi programmati di medicazione e/o sistema di fissaggio, gestione delle complicanze e rimozione del catetere). La stima dell’impatto organizzativo quantitativo è stata focalizzata sulla valutazione del carico assistenziale complessivo in termini di tempo di lavoro infermieristico per paziente lungo l’orizzonte temporale considerato. In tale ambito, è stata condotta un’analisi specifica delle procedure di cambio di medicazione e di sostituzione del sistema di fissaggio, individuate come principali determinanti delle differenze organizzative tra le tecnologie. Per ciascuna alternativa sono state definite la frequenza delle procedure e la durata media delle singole attività, consentendo di stimare il tempo cumulativo richiesto e di quantificare, in ottica comparativa, il potenziale risparmio di ore di lavoro infermieristico associato all’adozione di soluzioni caratterizzate da una minore necessità di sostituzione dei dispositivi di fissaggio.

A completamento dell’analisi della letteratura e della quantificazione dell’impatto economico-organizzativo, è stato predisposto un questionario di natura qualitativa così da comprendere le performance delle tecnologie oggetto di valutazione, percepite dai professionisti a vario titolo coinvolti nell’utilizzo. Nello specifico, sono stati coinvolti infermieri di reparto, impegnati nella gestione routinaria delle medicazioni, collaboratori professionali sanitari infermieri (CPSI) con formazione avanzata nella gestione degli accessi vascolari e collaboratori professionali sanitari (CPSA), infermieri esperti con ruolo di coordinamento e, in alcuni casi, con competenze dirette nel posizionamento dei dispositivi all’interno dei PICC-Team. Per l’impostazione di questa sezione sono stati considerati specifici item, valutabili attraverso una scala di punteggio compresa tra –3 e +3, tratti dal modello europeo comunemente adottato per la valutazione delle tecnologie sanitarie, ossia il Core Model di EUnetHTA, integrati da item derivanti dalla letteratura, al fine di esaminare e approfondire in modo completo tutti gli aspetti rilevanti.

Risultati

Risultati di natura evidence-based

Nei pazienti oncologici, l’efficacia dei sistemi di fissaggio dei PICC ha incluso la prevenzione delle infezioni, la continuità terapeutica e tollerabilità, oltre alla sola stabilità meccanica. L’outcome primario di efficacia clinica maggiormente indagato negli studi [6-7] è rappresentato dalle Catheter-Related BloodStream Infections (CRBSI), espressione più severa e clinicamente rilevante delle infezioni correlate al catetere. Nel trial randomizzato Molina-Mazón et al. (2018) [7] l’Intervention – costituito da un sistema di fissaggio adesivo sutureless associato a una medicazione avanzata – è risultato associato all’assenza di episodi di CRBSI (0/47 pazienti), a fronte di un’incidenza del 7,5% nel gruppo di controllo con sutura tradizionale (p=0,05). Nello studio di Goossens et al. (2018) [6], che ha confrontato il Comparator 1 (sistema ASD) con il Comparator 2 (SASS), l’incidenza di CRBSI è risultata bassa e non significativamente diversa tra i gruppi (4,3% vs 2,0%; p=0,61), confermando l’efficacia complessiva delle tecnologie di fissaggio dedicate nel contenere il rischio infettivo.

Oltre alle CRBSI, la letteratura considera diversi outcome secondari di efficacia, strettamente correlati alla funzionalità del dispositivo e alla prevenzione indiretta delle infezioni. Tra questi, la stabilità del catetere e la riduzione delle migrazioni e delle dislocazioni rivestono un ruolo chiave, in quanto i micro-movimenti all’exit site favoriscono la colonizzazione batterica e la progressione verso l’infezione sistemica. Nel lavoro di Molina-Mazón et al. (2018) [7], l’Intervention ha mostrato una riduzione significativa delle dislocazioni del catetere rispetto alla sutura tradizionale (4,3% vs 25,5%; p=0,005). Nel trial di Goossens et al. (2018) [6], sia il Comparator 1 sia il Comparator 2 hanno evidenziato un’incidenza estremamente bassa di migrazioni clinicamente significative (≥3 cm), pari allo 0,6% dei cambi di medicazione. Le dislocazioni complete, definite come rimozione accidentale con perdita della funzione del dispositivo, si attestano su valori simili tra le tecnologie (4–6%), suggerendo un’efficacia comparabile nella prevenzione di questo evento, sebbene con differenti modalità di gestione.

La dimensione della sicurezza è stata valutata principalmente attraverso l’analisi delle complicanze cutanee, in particolare delle Medical Adhesive-Related Skin Injuries (MARSI), e del dolore percepito dal paziente nelle diverse fasi di utilizzo del dispositivo. Le MARSI rappresentano un outcome di sicurezza particolarmente rilevante nei pazienti oncologici, caratterizzati da fragilità cutanea e da un’esposizione ripetuta ad adesivi medicali. Nei dati disponibili, l’incidenza di complicanze cutanee risulta complessivamente contenuta ma non trascurabile: nello studio di Molina-Mazón et al. (2018) [7] sono stati riportati eventi cutanei locali nel 6,4% dei pazienti trattati con l’Intervention, mentre Goossens et al. (2018) [6] hanno documentato un’incidenza di MARSI pari al 3,7% e al 4,3% dei cambi di medicazione rispettivamente per il Comparator 1 e il Comparator 2. Le differenze osservate risultano in parte attribuibili alle diverse definizioni e modalità di rilevazione dell’outcome, nonché alle caratteristiche delle medicazioni associate, richiedendo una lettura critica e contestualizzata dei risultati.

Un ulteriore aspetto rilevante è rappresentato dal dolore percepito dal paziente, misurato negli studi mediante scale soggettive standardizzate (VAS e NRS). Da questo punto di vista, il Comparator 1 è risultato associato a una minore percezione di dolore sia in fase di inserzione (93,6% di pazienti senza dolore vs 77,6% con il Comparator 2; p=0,02) sia, in misura più marcata, al momento della rimozione del dispositivo (76,0% vs 45,5% di pazienti senza dolore; p<0,001) [6]. Durante la permanenza del catetere e nei cambi di medicazione, i livelli di dolore sono risultati sovrapponibili tra le tecnologie. Tali evidenze indicano che, a fronte di una maggiore stabilità meccanica, il Comparator 2 può essere associato a una tollerabilità inferiore nelle fasi procedurali più invasive, un elemento particolarmente rilevante nel paziente oncologico.

La Tabella 1 mostra i principali indicatori comparativi di natura evidence-based.

Outcome

Intervention
Molina-Mazón et al. 2018

Comparator 1
Goossens et al. 2018

Comparator 2
Goossens et al. 2018

Catheter-Related BloodStream Infections (CRBSI)

0/47 pazienti (0%) (p=0,05)

2/47 pazienti (4,3%)

1/51 pazienti (2,0%)

Dislocazione completa

2/47 (4,3%) (p=1)

2/47 (4,3%)

3/51 (5,9%)

Migrazione clinicamente significativa

2/47 (4,3%) (p=0,005)

1/161 cambi (0,6%)

1/164 cambi (0,6%)

Complicanze cutanee / MARSI

3/47 (6,4%)

6/161 cambi (3,7%)

7/164 cambi (4,3%)

Dolore all’inserzione / fissaggio

0 (0–0) VAS (p<0,001)

44/47 nessun dolore (93,6%) (p=0,02)

38/49 nessun dolore (77,6%) (p=0,02)

Dolore alla rimozione

Non riportato

19/25 nessun dolore (76,0%) (p<0,001)

20/44 nessun dolore (45,5%) (p<0,001)

Tabella 1. Indicatori derivanti dalla letteratura

Apri tabella in PDF

Nel complesso, la letteratura disponibile indica che l’Intervention , il Comparator 1 e il Comparator 2 risultano efficaci nel ridurre l’incidenza di CRBSI e nel migliorare la stabilità del PICC rispetto alle tecniche tradizionali. Tuttavia, emergono differenze nei profili di sicurezza e tollerabilità, in particolare per quanto riguarda le complicanze cutanee e il dolore procedurale.

Questi elementi supportano un approccio personalizzato alla scelta della tecnologia, che tenga conto non solo dell’efficacia clinica in termini di prevenzione delle infezioni, ma anche della sicurezza cutanea, del comfort del paziente e del contesto assistenziale, aspetti fondamentali per garantire la continuità terapeutica nei percorsi oncologici.

Risultati di natura economica e organizzativa

Come illustrato nella sezione metodologica, la valorizzazione economica correlata ai percorsi del paziente trattati con le tecnologie oggetto di indagine è stata stimata mediante ABC, assumendo come unità elementare il singolo cambio di medicazione a cadenza settimanale e come unità complessiva il percorso medio di gestione del PICC della durata di sei mesi (≈26 cambi), includendo le fasi non ripetitive di inserimento iniziale e rimozione finale del dispositivo. A livello di unità elementare di processo, il costo medio per singolo cambio di medicazione risulta pari a €17,39 per l’Innovation, €18,13 per il Comparator 1 e €10,61 per il Comparator 2, evidenziando un livello di spesa significativamente inferiore per il sistema di ancoraggio sottocutaneo rispetto ai sistemi adesivi sutureless.

Quando l’analisi viene estesa all’orizzonte semestrale, che rappresenta la durata media di permanenza del PICC in ambito oncologico, le differenze tra le tecnologie risultano più marcate. Il costo complessivo per paziente è pari a €466,40 per l’Innovation, €486,42 per il Comparator 1 e €341,02 per il Comparator 2.

Tali risultati mostrano come, a fronte di costi unitari simili per i due sistemi adesivi, il percorso assistenziale gestito con il sistema di ancoraggio sottocutaneo comporti un costo totale nettamente inferiore, grazie alla riduzione delle attività e dei materiali associati ai cambi routinari del fissaggio.

L’inclusione delle complicanze cutanee (MARSI) nel modello ABC consente di quantificare l’impatto economico della dimensione sicurezza. In presenza di MARSI, il costo per singolo cambio di medicazione aumenta a €20,21 per l’Innovation, €20,96 per il Comparator 1 e €13,43 per il Comparator 2. Su base semestrale, il costo complessivo per paziente raggiunge €539,86 per l’Innovation, €559,88 per il Comparator 1 e €414,49 per il Comparator 2. L’incremento dei costi è attribuibile all’impiego di medicazioni avanzate, presidi di protezione cutanea (spray barriera) e al maggiore tempo infermieristico richiesto per la gestione della complicanza. Nonostante tale incremento, anche nello scenario con MARSI il sistema di ancoraggio sottocutaneo mantiene un vantaggio economico complessivo rispetto ai sistemi adesivi.

La Tabella 2 illustra la valorizzazione economica dei percorsi.

 

Intervention

Comparator 1

Comparator 2

Unità elementare di processo (Costo del singolo processo/paziente)

17,39€

18,13€

10,61€

Unità elementare di processo con MARSI (Costo del singolo processo/paziente)

20,21€

20,96€

13,43€

Unità complessiva di percorso (Costo totale del processo/paziente)

466,40€

486,42€

341,02€

Unità complessiva di percorso con MARSI (Costo totale del processo/paziente)

539,86€

559,88€

414,49€

Tabella 2. Valorizzazione economica dei percorsi

Apri tabella in PDF

I risultati dell’analisi microeconomica sono stati proiettati sul contesto reale dell’AOU Città della Salute e della Scienza di Torino, integrando i costi derivati dall’ABC con i volumi aziendali di utilizzo delle tecnologie.

La popolazione di riferimento è stimata in 800 pazienti/anno portatori di PICC, distribuiti nello scenario attuale con 66% di utilizzo dell’Intervention (528 pazienti), 11% del Comparator 1 (88 pazienti) e 23% del Comparator 2 (184 pazienti). I costi per percorso a sei mesi sono stati ponderati tenendo conto dell’incidenza delle complicanze cutanee (MARSI), pari al 6,4% per l’Intervention, 3,7% per il Comparator 1 e 4,3% per il Comparator 2, come riportato in letteratura. La proiezione annuale mostra una spesa complessiva pari a € 355.116,47, di cui € 248.743,82 attribuibili all’Intervention, € 43.044,47 al Comparator 1 e € 63.328,18 al Comparator 2. Rapportata all’intera coorte, la spesa corrisponde a un costo medio aziendale di € 443,90 per paziente. Il costo medio ponderato per percorso a sei mesi risulta pari a € 471,11 per l’Intervention, € 489,14 per il Comparator 1 e € 344,18 per il Comparator 2, confermando il sistema di ancoraggio sottocutaneo come l’opzione economicamente più favorevole anche dopo l’integrazione delle complicanze cutanee.

Quando i valori vengono pesati sull’assenza di CRBSI (Tabella 3), il Cost Effectiveness Value (CEV) risulta pari a €471,11 per l’Intervention, €511,12 per il Comparator 1 e €351,19 per il Comparator 2, evidenziando il miglior rapporto costo-efficacia per il sistema di ancoraggio sottocutaneo, seguito dall’Intervention, mentre il Comparator 1 rappresenta l’opzione meno efficiente. Nel confronto incrementale, l’Intervention risulta dominante rispetto al Comparator 1, mostrando una maggiore efficacia a un costo inferiore (ICER = –€419,30). Il confronto tra l’Intervention e il Comparator 2 evidenzia invece un ICER pari a €6.347,00 per CRBSI evitata, corrispondente a un incremento di costo a fronte di un miglioramento di efficacia in termini di pazienti liberi da infezione.

Proiettando tali risultati su una casistica annua di 800 pazienti, l’adozione dell’Intervention al posto del Comparator 2 comporterebbe un incremento di spesa complessivo pari a circa €101.552, associato alla prevenzione di circa 16 episodi di CRBSI.

L’interpretazione dell’ICER richiede un confronto con i valori di riferimento nazionali. L’analisi di micro-costing di Mandolfo et al. (2019) [9] stima un costo medio per episodio di CRBSI pari a €5.575,00 (range €4.080,00–>€14.800,00), mentre il riferimento amministrativo regionale (Piemonte) [10] prevede per la sepsi senza ventilazione ≥96 h (DRG 576) un rimborso di €5.493,00, con incrementi per degenza oltre soglia. In questo contesto, l’ICER di €6.347,00 risulta lievemente superiore ai valori medi di riferimento, ma pochi giorni aggiuntivi di degenza o condizioni cliniche più complesse sono sufficienti a raggiungere la neutralità economica, rendendo l’adozione dell’Intervention giustificabile nel setting considerato.

 

Intervention

Comparator 1

Comparator 2

Costo ponderato processo / paziente in 6 mesi

471,11€

489,14€

344,17€

Insorgenza CRBSI

0,00%

4,30%

2,00%

Assenza di CRBSI

100,00%

95,70%

98,00%

CEV

471,11

511,12

351,19

ICER INN/C1

-419,30€

 

ICER INN/C2

 

6.347,00€

Tabella 3. Valorizzazione economica considerando un orizzonte temporale di 6 mesi e analisi di costo-efficacia

Apri tabella in PDF

La Budget Impact Analysis, condotta assumendo il punto di vista aziendale e proiettando i risultati su 800 pazienti l’anno, mostra una spesa complessiva di 373.914,85€ nello scenario basale, di 355.113,91€ nello scenario attuale AS-IS e di 341.341,75€ nello scenario TO-BE (Tabella 4).

Il costo medio per paziente passa da 443,89€ a 426,68€. La riduzione complessiva di spesa nello scenario TO-BE corrisponde a un risparmio annuo stimato di circa 32.500€ rispetto allo scenario basale, pari a una riduzione di -32.573,10€ ottenuta senza penalizzare gli esiti clinici. In prospettiva, la progressiva riduzione del Comparator 1 a favore di Intervention e Comparator 2 (Transizione 2) consente un ulteriore miglioramento dal punto di vista economico.

Tra gli scenari di lungo periodo, lo scenario TO-BE, che prevede una distribuzione più mirata delle tecnologie in base alla durata prevista del PICC e al profilo di rischio, consente un contenimento dei costi superiore all’8% rispetto al basale e prossima al 4% rispetto all’attuale, con un impatto favorevole anche sulla gestione organizzativa.

Scenario

Totale (€/anno)

Costo medio per paziente (€/pz)

Δ vs Basale (€/anno)

Δ% vs Basale

Δ vs Attuale (€/anno)

Δ% vs Attuale

Basale (pre-innovazione)

373.914,85€

467,39€

0,00

0,0%

18.800,94€

5,3%

Transizione 1

364.514,38€

455,64€

-9.400,47

-2,5%

9.400,47€

2,6%

Attuale (oggi)

355.113,91€

443,89€

-18.800,94

-5,0%

0,00€

0,0%

Transizione 2 (futuro breve)

347.140,27€

433,93€

-26.774,58

-7,2%

-7.973,64€

-2,2%

Ideale 1

357.294,38€

446,62€

-16.620,47

-4,4%

2.180,47€

0,6%

Ideale 2

351.495,86€

439,37€

-22.418,99

-6,0%

-3.618,05€

-1,0%

Ideale 3

341.341,75€

426,68€

-32.573,10

-8,7%

-13.772,16€

-3,9%

Tabella 4. Analisi di impatto sul budget

Apri tabella in PDF

Dal punto di vista organizzativo (Tabella 5), a livello di singolo cambio di medicazione, il tempo medio risulta pari a 12 minuti per l’Intervention, 11 minuti per il Comparator 1 e 9 minuti per il Comparator 2, con un incremento in presenza di MARSI fino a 13, 13 e 11 minuti rispettivamente. Estendendo l’analisi all’intero percorso assistenziale di sei mesi, i tempi complessivi di gestione sono pari a 319 minuti per l’Intervention, 292 minuti per il Comparator 1 e 254 minuti per il Comparator 2, che aumentano in caso di complicanze cutanee.

Il minor tempo richiesto dal sistema di ancoraggio sottocutaneo nei cambi routinari è attribuibile alla mancata sostituzione del dispositivo di fissaggio, ma tale vantaggio risulta parzialmente compensato dalla maggiore complessità delle fasi di inserzione e rimozione.

Il passaggio dallo scenario AS-IS allo scenario TO-BE permette una riduzione del tempo complessivo di gestione da 240.864 a 237.000 minuti, pari a 3.864 minuti (circa 64,4 ore) del fabbisogno complessivo e una liberazione di 7.704 minuti di attività infermieristica, con oltre 128 ore, che possono essere riallocate su altre attività assistenziali. Il Comparator 2 riduce i tempi dei cambi, ma richiede procedure di inserzione e rimozione più complesse e la presenza di operatori con competenze specifiche, con conseguenze sull’organizzazione del lavoro e sui fabbisogni formativi del personale coinvolto.

Tecnologia

Pazienti AS-IS

Pazienti TO-BE

AS-IS (min)

TO-BE (min)

Δ minuti

Innovativa

528

520

168.432

165.880

−2.552

Comparator 1

88

0

25.696

0

−25.696

Comparator 2

184

280

46.736

71.120

24.384

Totale

800

800

240.864

237.000

3.864 minuti (≈ 64,4 ore)

Tabella 5. Analisi organizzativa

Apri tabella in PDF

Percezione dei professionisti sanitari

La Tabella 6 mostra le percezioni dei professionisti coinvolti (valutate sulla base di una scala di valutazione variabile da -3 a +3), aggregate per dimensione oggetto di indagine.

I punteggi medi complessivi assegnati alle tecnologie evidenziano un vantaggio dell’Intervention rispetto ai Comparator nei domini principali della sicurezza (Intervention 1,29; Comparator 1 1,09; Comparator 2 0,82) ed efficacia (1,71; 1,57; 0,79). Anche nelle altre dimensioni le differenze risultano contenute ma coerenti: equità e accessibilità alle cure (0,95; 0,85; 0,83), sociale ed etica (0,38; 0,33; 0,08) e legale (1,64; 1,58; 1,58), delineando profili complessivamente favorevoli e sostanzialmente sovrapponibili sul versante della compliance regolatoria.

Dimensione HTA

Intervention

Comparator 1

Comparator 2

Sicurezza

1,29

1,09

0,82

Efficacia

1,71

1,57

0,79

Equità ed accessibilità alle cure

0,95

0,85

0,83

Sociale ed etica

0,38

0,33

0,08

Legale

1,64

1,58

1,58

Organizzativa breve periodo (12 mesi)

-0,01

-0,23

-0,25

Organizzativa lungo periodo (24 mesi)

1,11

0,94

1,01

Tabella 6. Le percezioni dei professionisti sanitari coinvolti

Apri tabella in PDF

Focalizzando l’attenzione sulla dimensione sociale, la combinazione tra minore incidenza di complicanze e migliore tollerabilità cutanea si traduce, secondo i professionisti, in un maggiore comfort per il paziente, una minore interferenza con le attività quotidiane e una riduzione del disagio legato ai contatti ripetuti con i servizi sanitari per la gestione degli eventi avversi. L’introduzione di medicazioni siliconate e di barriere protettive appare particolarmente utile nei pazienti con cute fragile, migliorando l’aderenza al percorso terapeutico e la qualità complessiva dell’esperienza di cura. In questo senso, emerge una maggiore propensione dei professionisti verso l’Intervention nei pazienti con fragilità cutanea o a più elevato rischio di complicanze.

Per la dimensione organizzativa emerge una dinamica temporale. Nel breve periodo (12 mesi) l’impatto medio è prossimo alla neutralità e lievemente negativo per tutte le opzioni (Intervention −0,01; Comparator 1 −0,23; Comparator 2 −0,25), suggerendo criticità iniziali legate all’implementazione. Nel medio-lungo periodo (24 mesi) le valutazioni diventano nettamente positive (Intervention 1,11; Comparator 1 0,94; Comparator 2 1,01), indicando un progressivo assorbimento delle difficoltà e un consolidamento organizzativo delle tecnologie nei processi assistenziali.

Nel loro insieme, le evidenze qualitative confermano che la scelta del sistema di fissaggio non viene percepita come un’alternativa binaria, ma come una decisione clinica da modulare in base alla durata prevista del PICC, al profilo di rischio del paziente e alle competenze disponibili nel contesto assistenziale.

Conclusioni

Dalla valutazione HTA condotta presso l’AOU Città della Salute e della Scienza di Torino emerge che il sistema di fissaggio ASD di nuova generazione, abbinato a medicazione avanzata, rappresenta una tecnologia clinicamente efficace e costo-efficace rispetto al sistema ASD tradizionale, con un miglior profilo in termini di CRBSI, di tollerabilità cutanea e di rapporto costo-risultato.

Il sistema ad ancoraggio sottocutaneo SASS rimane l’opzione più economica nel lungo periodo, grazie alla riduzione dei cambi di fissaggio, ma richiede procedure di inserzione e rimozione più complesse e una selezione attenta dei pazienti candidabili.

I risultati dell’analisi suggeriscono che non esiste una soluzione universalmente preferibile in ogni scenario clinico. Non essendo sempre possibile selezionare a priori i pazienti in base all’evoluzione del percorso terapeutico, la scelta del sistema di fissaggio dovrebbe essere orientata principalmente dalla durata prevista della permanenza del PICC, oltre che dal profilo di rischio infettivo e dalla fragilità cutanea.

La scelta del sistema di fissaggio deve essere orientata dalla durata di permanenza del PICC, dal profilo di rischio infettivo e dalla fragilità cutanea

In particolare, nei percorsi di breve–media durata o nei pazienti con elevata vulnerabilità cutanea, il sistema adesivo di nuova generazione appare in grado di offrire un equilibrio favorevole tra efficacia clinica, sicurezza cutanea e sostenibilità economica. L’analisi del Break-Even Point (BEP) individua intorno al 6°–7° cambio di medicazione (≈1,2–1,5 mesi) la soglia oltre la quale il sistema sottocutaneo diventa progressivamente più conveniente. Questo dato consente di orientare la scelta in modo pragmatico: nei percorsi a breve durata (<6 settimane) risulta preferibile l’Intervention, che beneficia del vantaggio economico iniziale; nei percorsi di durata intermedia (in prossimità del BEP) la decisione può essere guidata da fattori clinici quali fragilità cutanea, rischio di complicanze e organizzazione del setting assistenziale; nei percorsi di lunga durata (>6–7 settimane), tipici dei trattamenti oncologici prolungati, il Comparator 2 tende a risultare più vantaggioso sotto il profilo economico, a fronte di un’adeguata competenza tecnica per la gestione delle fasi di inserzione e rimozione.

Il valore strategico non risiede pertanto nella sostituzione di una tecnologia con un’altra, bensì nella disponibilità di più soluzioni complementari, da integrare in protocolli aziendali strutturati e da utilizzare in modo mirato in funzione delle esigenze cliniche del paziente e delle caratteristiche organizzative del setting assistenziale.

A sostanziare quanto sopra illustrato, lo scenario TO-BE delineato dalla Budget Impact Analysis risulta sostenibile dal punto di vista economico e favorevole sotto il profilo organizzativo, consentendo una riduzione della spesa complessiva, una migliore allocazione delle ore infermieristiche e una più efficiente integrazione tra ospedale e territorio. Difatti, il break-even point identificato tra il sesto e il settimo cambio di medicazione e l’ICER di 6.347 € per CRBSI evitata rispetto al sistema sottocutaneo offrono elementi concreti per orientare le scelte in funzione delle soglie di accettabilità e dei costi delle infezioni catetere correlate per paziente. In un’ottica di governance clinica, la personalizzazione della scelta tecnologica rappresenta oggi il vero elemento distintivo nella gestione dei PICC in ambito oncologico.

Le evidenze raccolte suggeriscono l’opportunità di armonizzare, a livello aziendale, la gestione dei PICC attraverso protocolli condivisi e percorsi strutturati, che includano in modo esplicito criteri per la scelta del sistema di fissaggio e della medicazione. In prospettiva, ulteriori studi osservazionali e sperimentali su popolazioni più ampie potrebbero rafforzare il quadro di evidenze, supportando la definizione di raccomandazioni e PDTA di riferimento per la gestione dei sistemi di fissaggio e medicazione dei PICC in ambito oncologico.

Bibliografia

  1. Working Group Nursing. Associazione Italiana di Oncologia Medica (AIOM). Gestione infermieristica degli accessi vascolari centrali a medio e lungo termine nel paziente oncologico. giugno 2021
  2. GAVeCeLT. Pittiruti M, Scoppettuolo G. Raccomandazioni 2024 per l’indicazione, l’impianto e la gestione dei dispositivi per accesso venoso. Journal of Vascular Access / GAVeCeLT, 2024
  3. Società Italiana di Anestesia Analgesia Rianimazione e Terapia Intensiva (SIAARTI). Buone pratiche cliniche – Accessi vascolari, Versione 1.1, 18 ottobre 2018
  4. Centers for Disease Control and Prevention (CDC). 2017 Updated Recommendations on the Use of Chlorhexidine-Impregnated Dressings for Prevention of Intravascular Catheter-Related Infections. Atlanta: CDC, 2017
  5. Karpanen TJ, Casey AL, Whitehouse T, et al. A clinical evaluation of two central venous catheter stabilization systems. Annals of Intensive Care 2019;9:49.
  6. Goossens GA, Grumiaux N, Janssens C, et al. SecurAstaP trial: securement with SecurAcath versus StatLock for peripherally inserted central catheters. BMJ Open 2018;8:e016058
  7. Molina-Mazón CS, Martín-Cerezo X, Domene-Nieves de la Vega G, et al. Comparative study on fixation of central venous catheter by suture versus adhesive device. Enfermería Intensiva. 2018;29(3):103–112
  8. AOU Città della Salute e della Scienza di Torino. Protocollo di gestione dei cateteri venosi centrali e periferici. Rev. 0, 10/04/2024
  9. Mandolfo S, Maggio M, Forneris G, Galli F. Analisi dei costi delle infezioni correlate al catetere venoso centrale per emodialisi attraverso il sistema dei DRG. G Ital Nefrol 2019
  10. Regione Piemonte. Tariffario delle prestazioni di ricovero ospedaliero per acuti. Aggiornamento: ottobre 2018

Sanità digitale, il FSE entra nella fase decisiva: cosa cambia dal 31 marzo

di Carlo M. Buonamico

Scatta il 31 marzo una delle tappe chiave per la sanità digitale italiana: il Fascicolo sanitario elettronico (FSE) 2.0 entra nell’ultima fase di attuazione prevista dal Pnrr (Piano nazionale di Ripresa e Resilienza), con l’obiettivo di arrivare alla piena operatività nazionale entro l’estate.

In concreto, tutte le Regioni sono chiamate a garantire l’alimentazione continua e tempestiva del fascicolo con dati clinici e documenti sanitari.

Cosa cambia per i professionisti

Per medici, strutture pubbliche e private e operatori sanitari, il cambiamento è soprattutto organizzativo e tecnologico. In particolare dal 31 marzo non solo le strutture del Servizio sanitario nazionale, ma anche le strutture private accreditate devono inviare i dati necessari ad alimentare il FSE. Un obbligo generalizzato di alimentazione del fascicolo che richiede anche la standardizzazione dei documenti clinici caricati, che devono essere in format interoperabile, e riportare la firma digitale. E tutto questo, dovrà essere fatto entro una manciata di giorni dall’erogazione della prestazione. Questo aggiornamento continuo del “patient summary” sarà fondamentale anche per l’accesso al SSN in condizioni di emergenza.

Le Regioni devono garantire l’alimentazione continua e tempestiva del Fascicolo con dati clinici aggiornati

Il Fascicolo sanitario elettronico non sarà più un semplice archivio, ma diventa così a tutti gli effetti un ecosistema interoperabile di dati clinici condivisi tra territori e strutture, nell’ottica di assicurare la continuità assistenziale ospedale-territorio (e viceversa) che tanto anela il nostro servizio sanitario pubblico. 

Cosa cambia per i pazienti

Per i cittadini, il fascicolo sanitario elettronico diventerà progressivamente il punto unico di accesso ai servizi sanitari. Dalla consultazione di referti, esami e storia clinica alla prenotazione degli esami, ai pagamenti, fino alla possibilità di effettuare il cambio del proprio medico di famiglia.

Resta centrale il tema del consenso e della privacy: l’accesso ai dati da parte dei sanitari è possibile solo con autorizzazione esplicita, sempre revocabile.

A che punto siamo davvero

Nonostante la scadenza odierna, il sistema però non è ancora uniforme. Persistono “gap” di diverso tipo e a veri livelli. Dalle forti differenze regionali nella disponibilità dei dati al basso utilizzo da parte dei cittadini (meno della metà degli italiani ha dato il consenso), passando per i ritardi nell’integrazione completa dei servizi.

Lo ricorda in particolare una nota della Fondazione GIMBE, secondo la quale, al 30 settembre 2025, in base ai dati del portale Fascicolo Sanitario Elettronico 2.0, nessuna Regione ha reso disponibili tutte le 20 tipologie di documenti previste dal DM 7 settembre 2023, con un livello di completezza che varia dai 17 documenti dell’Emilia-Romagna agli 11 della Puglia (vedi Figura seguente – Fonte: Fondazione GIMBE).

Insomma, il FSE è uno dei pilastri della digitalizzazione sanitaria, ma richiederà ancora mesi per essere pienamente operativo e omogeneo. 

Il prossimo passaggio

Il traguardo ora è fissato tra maggio e giugno di quest’anno, quando il Fascicolo sanitario elettronico 2.0 dovrà essere completamente integrato con l’ecosistema nazionale dei dati sanitari, aprendo anche a utilizzi per ricerca e programmazione sanitaria.

Quella del 31 marzo è quindi una data spartiacque: più che un punto di arrivo, l’avvio concreto di una trasformazione che cambia il lavoro dei professionisti e il rapporto dei cittadini con il Servizio sanitario nazionale.

«Mi piacerebbe che il futuro del Servizio sanitario nazionale fosse un laboratorio di ricerca a favore dei pazienti»

Mi piacerebbe pensare al Servizio sanitario nazionale come a un luogo in cui la ricerca si fa in modo diffuso, non confinato a pochi centri, ma esteso e realmente al servizio dei pazienti. Le ragioni sono molteplici. La prima è semplice: dove si fa ricerca si cura meglio; e non è un’opinione, ma un’affermazione sostenuta dai dati. La seconda è che, se non si fa ricerca, il SSN perde uno dei pilastri fondamentali della sua sostenibilità nel tempo. Lo dissi anche un anno fa, a Napoli, agli Stati Generali della Prevenzione, alla presenza del ministro della Salute Orazio Schillaci e del presidente della Repubblica Sergio Mattarella: la ricerca, insieme alla qualità, all’appropriatezza delle cure, all’efficienza e alla prevenzione, è essenziale. Perché se ci limitiamo a essere utilizzatori dell’innovazione prodotta altrove, il sistema difficilmente potrà reggere nel lungo periodo.

Dunque, ricerca diffusa per il bene dei pazienti, innanzitutto, ma anche per la tenuta del sistema stesso.

Il SSN sa fare ricerca, come dimostrano le reti oncologiche italiane, però questa capacità da sola non basta

E allora, cosa ci manca? Siamo capaci di fare ricerca nel Servizio sanitario nazionale? Sì, lo siamo, e lo abbiamo dimostrato nel tempo. Gli esempi non mancano: penso alle reti italiane impegnate nello studio dei tumori ginecologici, che stanno integrando immunoterapia e terapie tradizionali; penso agli sforzi sulla diagnosi precoce del cancro dell’ovaio; penso alle reti sul tumore della mammella o a quelle ematologiche, che hanno scritto pagine fondamentali della disciplina. Il punto è che questo, da solo, non basta.

Se guardiamo al futuro, dobbiamo fare in modo che molti più pazienti possano accedere alla sperimentazione clinica e che molte più istituzioni siano coinvolte in questi percorsi.

In modo schematico, direi che mancano tre cose. La prima: liberarsi dai lacci e lacciuoli. Chiunque lavori nella ricerca sa quanto il peso della burocrazia renda difficile non solo fare ricerca, ma perfino utilizzare i fondi disponibili. Bisogna togliere questi “sassi dallo zaino”.

La seconda: le competenze. Il nostro Paese ha una storia gloriosa, soprattutto nella medicina clinica, ma facciamo più fatica a formare e trattenere ricercatori. Serve investire nella formazione e dare spazio alle vocazioni scientifiche, che oggi rischiano di diventare una specie in via di estinzione, in particolare in Italia. Terzo, i finanziamenti. Lascio quest’ultima voce alla fine non per importanza, ma perché è ovvio.

In Italia i pazienti oncologici vivono più della media europea, ma per la sostenibilità del sistema c’è bisogno di prevenzione

Infine, venendo ai pazienti: di cosa hanno più bisogno oggi? È una domanda ampia, ma una premessa va fatta e una cosa importante va detta con chiarezza: non dobbiamo dimenticare che il SSN continua a fare miracoli: in Italia, per esempio, un paziente oncologico ha un’aspettativa di vita superiore alla media europea.

Proprio per questo, però, se vogliamo che il sistema resti sostenibile abbiamo bisogno di prevenzione. Il che significa stile di vita.

Vorrei dire che sono molto preoccupato per il futuro del SSN perché l’epidemia di sovrappeso e obesità tra i nostri bambini renderà il sistema insostenibile. Bisogna intervenire a monte, perché molte delle grandi malattie – metaboliche, cardiovascolari, neurodegenerative, oncologiche – sono legate anche agli stili di vita.

In sintesi, pazienti e cittadini hanno bisogno di una maggiore attenzione alla prevenzione, a partire dai comportamenti quotidiani.

Voglio chiudere con un sogno: una grande campagna nazionale di prevenzione dell’obesità infantile.

Salute e ricerca: siglato Accordo Quadro tra CNR e ASL Roma 1 contro fragilità e disuguaglianze

Il Presidente del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) Andrea Lenzi e il Direttore Generale dell’Azienda Sanitaria Locale Roma 1 (ASL Roma 1) Giuseppe Quintavalle hanno sottoscritto un Accordo Quadro finalizzato a promuovere collaborazioni scientifiche, programmi di ricerca, formazione avanzata e iniziative progettuali nei settori delle scienze umane e sociali applicate alla salute.

L’intesa, che rappresenta un passo fondamentale per il rafforzamento delle attività congiunte tra le due istituzioni, si pone l’obiettivo di integrare le competenze della ricerca con l’esperienza clinica e gestionale del sistema sanitario territoriale, rispondendo in modo più efficace ai bisogni di salute della comunità.

Integrare scienze umane e sistema sociosanitario aiuta a comprendere e ridurre rischi, vulnerabilità e disuguaglianze

Per tradurre gli indirizzi strategici dell’Accordo in azioni concrete, è stato previsto l’istituzione di un Comitato di Indirizzo con funzioni tecnico-scientifiche e di coordinamento esecutivo. L’organismo, composto dal Direttore Salvatore Capasso e da due rappresentanti del Dipartimento Scienze Umane e Sociali, Patrimonio Culturale del CNR (CNR-DSU) e dal Direttore Generale Giuseppe Quintavalle e da due rappresentanti della ASL Roma 1, avrà il compito di supportare la definizione, l’attuazione e il monitoraggio delle attività operative, curando la progettazione di bandi, percorsi formativi e iniziative congiunte.

L’Accordo Quadro individua aree tematiche prioritarie, che orienteranno l’attività del Comitato e le iniziative congiunte:

  • Disuguaglianze sociali e flussi migratori per analisi dei determinanti di salute, accesso ai servizi, vulnerabilità e inclusione;
  • Prevenzione fragilità e disagio sociale, in coerenza con la Legge delega 33/2023 e le Missioni 5 e 6 del PNRR, con particolare attenzione alla sanità preventiva, domiciliare e alla valutazione multidimensionale;
  • Dipendenze e fragilità giovanili/adulti, anche alla luce dei risultati emersi dall’indagine ESPAD®Italia 2025;
  • Patologie degenerative per lo sviluppo di modelli territoriali, integrazione socio-sanitaria, tecnologie assistive e telemedicina.

Tra le prime azioni previste dall’Accordo vi sarà la redazione di un piano esecutivo che definirà obiettivi a breve, medio e lungo termine. Le attività comprenderanno la promozione di candidature a bandi di finanziamento (Horizon Europe, etc.), la progettazione di percorsi formativi congiunti rivolti a personale sanitario, ricercatori e operatori sociali, nonché l’attivazione di laboratori di ricerca-intervento e osservatori permanenti. È prevista, infine, la pubblicazione di una relazione annuale per la rendicontazione scientifica e amministrativa delle attività realizzate.

Obiettivo è trasformare dati e studi in soluzioni concrete per affrontare le fragilità sociali

“Questo Accordo Quadro rappresenta un traguardo operativo e concreto nel solco della collaborazione tra Consiglio nazionale delle ricerche e ASL Roma 1″, dichiara il Presidente del CNR Andrea Lenzi. “L’integrazione tra le scienze umane e sociali e il sistema sociosanitario e assistenziale a livello territoriale ci consentirà di analizzare e affrontare, secondo un approccio multidimensionale, i fattori di rischio di disuguaglianze, vulnerabilità e nuovi bisogni di salute, mettendo al centro la persona e il suo contesto di vita in chiave di prossimità”.

“La firma di questo Accordo Quadro segna un cambio di passo fondamentale nell’integrazione tra ricerca scientifica e assistenza territoriale”, dichiara il Direttore Generale della ASL Roma 1, Giuseppe Quintavalle. “Non stiamo solo siglando una collaborazione tecnica, ma stiamo costruendo un ponte solido tra l’eccellenza della ricerca nelle scienze umane e la pratica clinica quotidiana. Il nostro obiettivo – mettendo a sistema le competenze del CNR – è trasformare i dati e gli studi in soluzioni concrete per i cittadini, affrontando con strumenti nuovi le fragilità sociali, le dipendenze e le disuguaglianze nell’accesso alle cure”.

Tale accordo si configura come un modello di collaborazione strutturata tra ricerca e sistema sanitario, con l’obiettivo di consolidarsi come riferimento a livello nazionale per l’integrazione tra competenze scientifiche e interventi sul territorio.

Autismo, 10 milioni per rafforzare la rete nazionale dei servizi

Un investimento da 10 milioni di euro punta a rafforzare la rete nazionale dei servizi per l’autismo, potenziare la diagnosi precoce e rendere più strutturato il progetto di vita delle persone autistiche, in coerenza con il decreto legislativo 62/2024. Il finanziamento proviene dal Fondo Autismo 2025-2026 e coinvolge il Ministero della Salute e l’Istituto Superiore di Sanità (ISS).

In occasione della Giornata mondiale della consapevolezza sull’autismo, il 2 aprile, Rocco Bellantone, presidente dell’ISS, sottolinea «l’impegno nazionale verso un modello di intervento sempre più integrato, basato sulla continuità assistenziale, sulla personalizzazione dei percorsi e sull’integrazione tra ambito sanitario, sociale e territoriale».

Emergenze comportamentali, rafforzata la rete nazionale

Tra le priorità del piano figura il consolidamento della rete nazionale per la gestione delle emergenze comportamentali. Maria Luisa Scattoni, coordinatore dell’Osservatorio Nazionale Autismo, spiega «Tutte le Regioni sono state coinvolte nell’implementazione di servizi dedicati e di équipe specializzate per la gestione dei comportamenti problema, sia in età evolutiva sia adulta».

Rafforzare la rete nazionale e le Équipe Dedicate migliora la gestione di emergenze comportamentali e percorsi personalizzati

Le Équipe Dedicate per le Emergenze Comportamentali (EDECO) rappresentano il fulcro operativo della rete, con attività di formazione, supervisione e supporto ai servizi territoriali. Attualmente 67 professionisti del Servizio Sanitario Nazionale sono stati formati in tecniche evidence-based, operando nei servizi pubblici per garantire interventi qualificati.

È operativa anche una piattaforma digitale per il monitoraggio delle attività e delle risorse professionali impiegate nei centri clinici.

Progetto di vita al centro della presa in carico

Il rafforzamento del progetto di vita diventa centrale nella presa in carico delle persone autistiche. «Le Regioni e Province Autonome sono chiamate a sviluppare percorsi personalizzati basati sui bisogni, sulle preferenze e sul livello di funzionamento della persona», continua Scattoni.

I percorsi integreranno salute, apprendimento, lavoro e abitare. Saranno attivati Nuclei Funzionali Autismo nei servizi di neuropsichiatria infantile e psichiatria degli adulti, con funzioni di valutazione, progettazione e monitoraggio dei percorsi individualizzati.

Accoglienza e assistenza ospedaliera più accessibili

Il Fondo prevede anche il miglioramento dei percorsi di accoglienza e assistenza medico-ospedaliera per persone nello spettro autistico e con disabilità intellettiva. «L’obiettivo è garantire un accesso equo e appropriato ai servizi sanitari, migliorando l’esperienza di cura e la qualità dell’assistenza», aggiunge Scattoni.

Saranno attivati modelli organizzativi dedicati nelle strutture ospedaliere, con équipe specializzate e strumenti digitali di monitoraggio.

Innovazione e diagnosi precoce

Prosegue il potenziamento della sorveglianza neuroevolutiva nei primi anni di vita, con reti già attive come Network NIDA e BABY@NET, che hanno monitorato oltre 4.000 bambini e permesso la diagnosi precoce di 326 bambini con disturbi dello spettro autistico.

Diagnosi precoce, innovazione e progetti di vita mirano a ridurre fragilità, disuguaglianze e migliorare la qualità della vita

Il progetto MuSAND (A Multisensory Integrated Approach for Early Identification of Markers in Infants with Elevated Likelihood of Neurodevelopmental Disorders) – coordinato dall’ISS e selezionato dal Bando Ricerca Finalizzata 2024 – studierà segnali precoci di rischio nei bambini con maggiore probabilità di sviluppare disturbi del neurosviluppo, integrando osservazioni multisensoriali. Angela Caruso, responsabile scientifico del progetto, spiega «MuSAND rappresenta un passo avanti significativo nella comprensione dei processi precoci dello sviluppo. L’obiettivo è fornire strumenti sempre più precisi e tempestivi ai clinici e sviluppare risorse concrete per supportare le famiglie fin dalle primissime fasi di vita».

Governance e coordinamento nazionale

Il nuovo finanziamento rafforza la governance nazionale, con un coordinamento strutturato tra Ministero della Salute, ISS, Regioni e Province Autonome. «Verrà potenziato il sistema di monitoraggio digitale con indicatori automatici del funzionamento dei servizi, per facilitare la valutazione dell’operatività e valorizzare le buone pratiche», conclude Scattoni.

Monitoraggio digitale, reti cliniche specializzate, formazione continua e centralità della persona costituiscono i pilastri del nuovo modello di assistenza, con l’obiettivo di migliorare concretamente la qualità della vita delle persone autistiche e delle loro famiglie lungo tutto l’arco della vita.